【大咖連載】電子商務賣品味商品的實踐經驗分享/黃世嘉老師 - Part 3

作者:黃世嘉,北歐櫥窗創始人、Dreamhub 創始合夥人

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O2O的實踐經驗-實體店經驗及客層分析

一方面為了信賴感、另一方面也希望能擴大品牌影響力,北歐櫥窗在成立的第二年,就開始積極嘗試實體通路。前面也試錯了幾個點,一直到誠品新一代的商場信義誠品開啟了設計品味的百貨趨勢後,才算真的找對了場域。

電商做實體店,有很多好處,包括已經有客戶基礎以及對商品銷售狀況有一定經驗。因為我們商品單價高,客戶還是需要體驗,所以開店也是一開始就覺得一定會走的一步。

北歐櫥窗在開店時,花了很多精神思考如何讓實體客戶與網路客戶可以銜接順暢(CRM),並想辦法實現店庫存共享,當時業界走得比較前面的有HOLAB&Q,以及後來的燦坤。

以一個資本額五百萬的公司,我們資源有限,只能想辦法把自己把問題克服。當時很多電商人遇到一個最莫名其妙的問題,是實體商場用的POS,跟web井水不犯河水。這點即使到了今天,狀況似乎也沒有得到好的解決,我們原本掙扎要用web當實體店面終端,後來為了讓銷售果成過程順暢,還是屈就了POS

舉例來說,POS可以先離線操作是其一大優點,另外Web通常要重新整理畫面才能更新當中幾筆資料(當然後來ajax可以做到),不像一些POS的東西可以直接畫面更新,這點對於前線銷售員忙的時候影響很大。加上業界已經運行多年的結帳時間切算(例如百貨是九點)、滿千送百、紅配綠這些功能POS已經比較完整成熟,大部分公司如果去做零售或是去設櫃,IT能力通常不是核心,不太可能會花心力去解這個題目,所以大都還是用行之多年的POS

即使用POS介面,但是要跟後台系統對接,才能讓會員優惠在網站上以及實際店面上感覺無接縫。其實嚴格說起來也不難,就是共用一個Database,更新消費者累積金額、庫存、訂單等資料,但是前端邏輯會有點不一樣(例如POS的打折是用負項扣,但當時Web的打折沒有這樣設計),還有寫入的時間不同之類的,就需要做一些變化。

POSERP與電子商務的不順暢,我們花了一點工夫去轉接後,也算是可以開始做庫存共享。「店庫存共享」是很自然的想法,因為做零售都很在意週轉與庫存水位,擺太少客戶不買,擺太多壓死自己。

舉例來說,假設一家店需要庫存一百萬,開三家店,加上電商(當總倉算三百萬庫存),這樣需要六百萬的庫存。透過共享,讓電商的庫存可以放在門市,整體數字便能降下來(例如降到五百萬),店所在的商圈特性不一,商品是否會動也很難說得準,這樣的共享,一直都沒真的達到我們的期望數字,所以奉勸要開店的電商,不要對這個想法抱太大期望,因為每一家店,都像一個創業,除非像星巴克、無印良品這種可以把開店調研SOP做得很好的業種,不然每一家店的情況,都可能很耗你的精神調整,所以,庫存主要還是服務當店,共享作用並沒有我們想得大。

當時我還犯了一些錯誤,北歐櫥窗因為是品味商品,開店需要花百萬級裝潢,但是開在百貨專櫃,通常約都不長,萬一要被趕走或是移動,等於花費都泡湯了。我因為這樣的裝潢損失在千萬以上,所以我常開玩笑,台灣一堆百貨櫃換來換去,最後賺到錢的,都是裝修公司。後來終於知道,原來我當時花力氣每家店都找知名設計師設計,還心中暗自嘲笑別人專櫃醜,其實是自己不懂商業邏輯。

另外提一下開多店的經驗,有書籍曾說,開店時,第三家店往往是通往地獄的開始。通常第一家店是成功的(不成功通常也不會碰到我說的開第三家店的問題),然後就興高采烈地開二店,通常二店沒有一店這麼成功,但也許還可以,然後你就為了擴張去開三店。這時候,三店花了比較多的錢,但生意遠不如預期,禍不單行,往往這時候你的一店或是二店也會發生一些問題(人事或是租約),你就開始進入救火的狀態。

根據統計,能夠突破死亡之谷(三到八家店)的,通常才會看到希望的大草原。雖然本書電商讀者大部分應該不會「笨」到去開很多店,但還是再囉嗦一句,實體真的不一樣,不要太有自信。實體每家店,都要當一個小創業來看待。

整體來說,我們還算是以區區幾十萬台幣的投入完成了POS對接Web這個任務,主要還是靠IT的腦袋一起解決問題。串上之後(二〇〇六年),我們對於O2O充滿幻想,消費者在店內買了東西加入會員之後,當天晚上會收到email邀請他們上網站。同時也經常會發實體店的邀請卡給網上客戶,偶爾首發產品放在店面等,做一些區隔與變化。

關於我們線上、線下維持一樣價格這點,我沒想到在當時被一堆台灣同業與媒體很好奇地問我怎麼會這樣,我當時想法也很單純,在北歐,就我所知,商品全國統一價是非常普遍的事,日本也是如此,所以我一直相信隨著品牌成熟化的發展,線上、線下價格一致,甚至全國一致應該是趨勢。

當然,傳統門市人員抽業績的心態也要透過制度設計取得一個管理的平衡,要讓他們有衝力,但也不吝於將客戶介紹到網站上。高端客戶沒有人喜歡感受到服務你的對象還彼此爭搶業績,這是非常典型的管理題目,我們透過工作輪調、業績共享等方式,也算達到一定成效(平衡的藝術)。後來一直想做但來不及做的,是讓店長變成網路達人與客戶互動,我想這點現今環境,還是非常值得鼓勵O2O去做的。

我們當時請了個顧問高手做了RFM分析(Recently, Frequency, Monetary三個維度分析)將客戶區分成八大類,當我們把CRM做下去時,真的就會發現現實的骨感,我敢說,只要真的請專業顧客做CRM診斷,應該每一家公司都會對自己的服務水準感到羞愧。只能說,客戶關係今天我們做到了五十分,不應該有人敢說自己做到七十分。

除了RFM外,我們還把客戶區分,來自網路的客戶,以及來自實體的客戶,還有曾經在兩邊都消費過的客戶,簡稱兩棲類,還有三棲、四棲的(例如在網站跟其中兩個門市消費過)。雖然交集遠沒有我們想像得高,但是一旦客戶是兩棲以上,忠誠度就極高,所以,無論如何,還是要努力創造客戶在online與offline雙向的經驗。客戶如果在這上面游刃有餘地轉換,那就是公司最大的資產了。

後話

北歐櫥窗坦言也面臨一些品牌老化的挑戰,例如台灣現今很流行使用Facebook下廣告做閃購(flash sales)的模式,也因為一些因素不輕易嘗試,但能跟上這股趨勢的,也竄出了許多強大的公司。

在Facebook行銷上,我想年輕操作好手必然懂得多很多,也因為這樣,台灣很多的錢都流到海外去。想像一下,開一家網路商店,建粉絲團,把客戶都集中給Facebook,然後花營業額的10%做網路廣告,用這樣撐起業績,我不知道全台灣電商一年因為這樣給了Facebook多少億的廣告費,這讓我思考,到底電商的本質是什麼,是一種流水式線上用商品或創意文案邂逅消費者的狀態,還是真的會形成品牌,在消費者心中有一個想去的獨立空間。

當你總是用Facebook去一次次地用廣告搭配分享數掃入客戶時,真的建立了客戶的品牌情感與忠誠度嗎?當Facebook直接推出電商平台時,你我的電商網站,意義與價值又在那邊?

未來會怎麼發展,留給新一代年輕好手去探索。我只知道,無論未來怎麼變,「人」永遠還會是最感人、最有價值的一環,讓自己的電商或品牌,永遠有著人味,永遠要跟日本小店學職人精神,跟安縵酒店(Aman Resort)學無縫客戶銜接,永遠看著客戶價值,在客戶心中有著一種超過商品本身的價值連結,應該是所有比較想長久經營的電商不變之法。

做電商的死穴都是流量,現在流量來自社交,所以社群經營變成電商前哨站的做法似乎變成必經之路,但傳統電商人是流量轉化率思維,有些固有思維不太容易轉化。反而是從社群經營、能創造話題的創意高手,知道怎麼得到眼球後,再另外補強零售商品知識,經營得好,應該比較容易左右逢源(社群用戶與消費客戶)。

如果再回到文前談到二〇〇一年的北歐跨境電商,他們展開的是一種商業模式的新思維(如Komplett的供應鍊管理、Rosendahl的物流包裝與訂貨系統、挪威毛衣的海外精準客戶定位),而不是大批賣貨思維,從這個角度來看,在純電商的角度,我們可以學習的還有很多,當然,更表示機會很多。

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★ 本文特色圖片來源:pixbay

★ 責任編輯:老李

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