未來,你可能不屬於任何公司

作者介紹:本文作者孫圈圈,現為外資管理諮詢公司項目總監。

感謝授權TeSA轉載。

最近又有幾個朋友辭職做自由職業者了,咨詢顧問自己單乾,倒也不少見。

這次略有不同,幾個先後「單飛」的朋友,聯合在一起,用同一個公司的名義走法律、財務流程。一個人接到需求之後,如果不是自己的擅長領域,就拉上其他擅長的顧問,抱團兒談項目,項目下來之後再分工合作。

要說他們是自由顧問?好像不完全是。但要說,他們是個小咨詢公司?似乎也不是。這個所謂的「公司」,只有法律上的意義,沒有人是老闆,也沒有人是員工。

如果非要給一個名字的話,它不像一個公司,倒像一個——平台。

是的,平台。 

優步自己沒有車,只是用車平台;阿里自己沒有貨,只是交易平台;微博自己不生產內容,只是內容平台……

那麼人才呢?是否也沒必要用企業的形式組織起來,而用平台的方式呢?

實際上,追溯回去的話,「企業」這種組織形式,最初產生於社會化大生產。

羅納德•科斯曾經對企業的價值進行過解釋:在一個完全開放的勞動市場,人們可以互簽合約,出賣自己的勞動力,同時購買他人的勞動。

但這樣做的結果是,交易成本太高,每個人都需要去找不同的勞動力、進行選擇、在個人之間達成協議、執行協議。 

而企業呢,通過層級制把人們組織起來,進行管理,雖然多了管理成本,但是只要管理成本低於交易成本,企業就是有價值的。

然而,互聯網的發展,不僅帶來了技術方面的變革,也帶來了協作的便利和信息的透明,這些都使得交易成本大大降低。

在一些行業,如果交易成本降到足夠低,以至於低於管理成本的時候,企業就失去了優勢。而這時候,平台則會起來,因為平台的作用是促進協作、匹配供需,它不需要企業那樣的高管理成本。

出現這種趨勢的,不僅僅是在咨詢行業,在媒體行業也是一樣,眾多的內容平台將媒體人與讀者直接聯繫在一起,傳統的媒體企業顯得不那麼有優勢了。 

在未來,還會有更多行業面臨這樣的變革。而身處這些行業的我們,未來有可能不再屬於任何一家公司,而只屬於一個平台。

一旦從企業到平台,最大的變化就是,個體的作用將會凸顯,而組織的作用將會減弱。

實際上,即便沒有咨詢和媒體行業這麼明顯的變化,不少企業,也已經在借鑒平台化的一些做法,悄悄地進行組織變革,以更加適應未來的發展以及人才需要。

而這些變革,對我們未來幾十年的職業生涯,將會產生深遠的影響。 

從我個人這些年幫各大企業做組織設計咨詢的觀察來看,至少有四個企業發展的趨勢,是我們不能忽視的。

趨勢1:【更替】

企業的存續時間越來越短,個人在一家企業的職業生涯也越來越短
——所以,最大化利用企業的資源來為自己增值,同時密切關注行業動向

我剛做咨詢的時候,企業做戰略規劃都是5年甚至10年。而現在,能夠拿得出清晰的3年戰略的企業,已經不多了。至於5年和10年,企業還是不是活著,也未可知。

即便仍然活著,它是否還能維持高增長、高利潤,從而為你提供高物質回報,也是誰都不能保證的。

在這種趨勢下,個人不可能把安全感寄託於企業,而只可能來源於自我價值的提升。

所以,你在進入一個企業之前,都不得不思考一個問題:假如這個行業衰落了、企業倒閉了,我還可以去哪兒?我的價值在這裡能得到多大提升?(關於價值提升,可以參考我之前的文章你沒錢,真的真的不是因為不努力) 

除此以外,你還需要時刻關注自己行業的變化,及其對自己的影響,你不得不去思考下面這些問題,以洞悉行業變化:

  1. 這個行業的人才素質,相比以往如何?
  2. 這個行業出去的人,身價漲跌如何?
  3. 行業是否存在人才短缺?在哪個細分領域?
  4. 哪個細分子行業的增長最迅速?
  5. 行業有什麼新技術產生?這種新技術會如何影響它?
  6. 這個行業的主要增值發生在價值鏈的哪一環?近期是否有變化?

趨勢2:【無界】

企業的組織架構越來越靈活,崗位的邊界會越來越模糊
——所以,找到變化下的內部創業機會,可能會實現彎道超車

以前做咨詢項目,都是從戰略梳理入手,然後設計與之匹配的組織架構,再梳理各個崗位的職責以及要求,然後按照要求配上合適的人。

總之,先挖坑、再找適合的蘿蔔填。

而今這樣的變革時期,僵硬的組織架構、森嚴的等級體系,將會使企業的決策變慢,無法應對變化。

那麼,什麼才能更快地應對變化呢?人。因為崗位是死的,而人是活的,只有人,才可能及時識別變化並快速反應。 

所以,這幾年的組織設計,主題都是靈活:有些企業開始去中層化,只留高層和基層;有些企業將崗位合併,避免分工過細帶來對人的限制;有些企業,甚至連崗位職責描述都取消了。 

總之一句話,最大化蘿蔔的作用,而坑的大小則可以調整。層級之間的界限、崗位之間的界限,將越來越被打破。 

這種「無界」的趨勢,使得個人有更多機會選擇自己願意做的事,進而會有更多嶄露頭角的機會。

比如,很多傳統企業,面對互聯網+、O2O、社群經濟這些新興概念,往往選擇同時兼顧傳統業務以及新興業務。

他們會在內部推行兩種架構,一種是適應現有業務的傳統架構,而對於新業務,則採用項目組這樣的靈活組織形式。

我看到過一些員工,當企業有新的項目時,他們敢於冒險,進入一個前途未卜的項目組,最後成了,給公司創造了巨大價值,而他們則實現了彎道超車,同時借助企業的資源大大提升了自己的價值。

所以,去注意你所在的企業正在嘗試什麼樣的轉型和新業務,在這樣的業務中,你是否可以成為其中的一員,而不是固守在原先的崗位上。

即便沒有這樣的機會,只關注自己的一畝三分地,也將不再是好的做法。 

趨勢3:【聯盟】

企業與人才、人才與人才的關係趨向於聯盟
——著力打造個人品牌

「聯盟」不是一個新概念了,它最初由Linkedin聯合創始人Reid Hoffman提出,指的是:未來的職業將不再是雇傭關係,而是互相投資的關係。企業和員工雙方,為了共同的使命和目標,互相在對方身上投資。

然而,為什麼聯盟、而不再是雇傭呢?除了開頭所說的,互聯網帶來的交易成本降低之外,跟如今的行業結構也有很大關係。

過去製造業佔主流,流程性和重復性的崗位需求大,體力勞動者需求多。而現在服務業逐漸步入主流,尤其是高端服務業,那麼與之相伴的,企業對腦力勞動者和創新人才的需求會越來越大。

但腦力勞動比體力勞動更難監控和管理。

比如說,你看一個包裝工有沒有好好乾活兒,數數他一天包裝了多少東西就行。但你要評估一個研發人員呢?是看他一天寫了幾份報告麼?顯然很困難。

所以,對需要創新的腦力勞動者而言,企業能夠控制的只是他的時間,但投入程度完全由他自己決定,企業很難監控和管理。

在這種情況下,企業必須要跟人才建立情感聯繫,形成精神契約,才能讓他足夠投入。實際上,我們已經可以看到很多種聯盟的形式了: 

給予優秀員工股權期權等長期激勵,從而將個人與企業發展捆綁到一起,這是在薪酬方面跟人才形成聯盟。

一些公司雇傭自由顧問,自由顧問並非正式僱員,但會為公司服務某個客戶或項目,然後按項目進行結算,這是在關係方面跟人才形成聯盟。

一些大企業,內部不雇傭研發人員,而採用開放式研發,跟有研究能力的個人或團隊合作,共享回報收益,這是在商業方面跟人才形成聯盟。

有些企業鼓勵員工內部創業,不光給投資,創業成功了還有可能收購回來,這是在發展方面跟人才形成聯盟。

什麼樣的企業願意跟人才形成聯盟呢?所謂的「高端」行業?未必。

海底撈大家都聽說過:店長及以上員工離職,只要任職超過一年以上,就給一定金額的「嫁妝」,這就是一種聯盟。

原因很簡單,海底撈雖然是傳統行業,但餐飲業對店長以上級別的人才需求是很旺盛的,並且他們的投入度對業績的影響是很大的,這一點跟所謂的高端行業沒有差別。

所以說,越依賴於人才的行業,企業越希望跟人才建立聯盟關係。

倘若你希望未來與企業形成聯盟,而不是雇傭關係,那麼,你就需要去那些依賴人的行業,同時,著力打造自己的個人品牌,而不是依賴於企業品牌。

倘若你不是這樣的類型,而是習慣於按指令做事,那麼,就去那些高度依賴資本和資源的行業,前提是,他們的優勢可以維持到你的職業生涯結束。

趨勢4:【分化】

企業更加重視人力資本投入產出比,資源分配出現兩極分化
——讓自己的價值服務更直接作用於產出

這兩年所服務過的企業,尤其是傳統行業,很多都提出要控製成本、提高效率。一個原因是經濟的不確定性,另一個原因則是技術衝擊,很多行業被顛覆。

當市場不利、利潤下降的時候,自然就想到要降低成本。而在很多企業的成本里,人力成本是很大的一塊。

現在去看很多企業的人力資源總監以及其他高管,可能都有一個績效指標,就是人力成本投入產出比。

簡單來說,就是花在員工身上的每一分錢,給企業帶來了多少回報。

如何最大化人力成本的投入產出比呢?很多企業採取的方式是:資源重新分配。

比如,1塊錢分給兩個人,A員工比B員工績效好,過去是A給6毛,B給4毛,資源重新分配之後,現在是A給7毛,B只給3毛。

企業希望通過這樣的方式,將資源傾斜給高價值員工,提高他們的積極性,同時也鞭策其他員工。

換言之,企業會越來越多地將資源投給那些高價值員工。相應的,越不能產生價值的,企業越會減少投資。

所以,在這樣分化的大趨勢下,如果你所做的事情,不能給企業帶來足夠的價值,你自己就將沒有價值。

對一部分人來說,這是最好的時代;對另一部分人來說,這也是最壞的時代。

總之,在企業走向平台化架構的趨勢下,我們需要知道:

  1. 隨著交易成本的下降和管理成本的上升,企業將越來越平台化,表現為:更替、無界、聯盟和分化;
  2. 我們應該不斷通過提問,時刻關注自己行業的發展動向;
  3. 主動發現機會,利用企業資源提升自我價值,才有可能彎道超車;
  4. 如果希望聯盟,就去那些相對依賴人的行業;
  5. 最重要的是,不只是個人,企業也應當關注這些趨勢,才能留住優秀的人才

參考資料/延伸閱讀:

  1. 《未來是濕的》克萊•捨基 著,胡泳/沈滿琳 譯,中國人民大學出版社,2005
  2. The Alliance, Reid Hoffman/Ben Casnocha/ChrisYeh, Harvard Business Review Press, 2014(本篇插圖均來自網絡)

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★ 責任編輯:Yuju

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