後電商時代的企業人才困境 周振驊: 經營、管理、工作樣樣難

本篇為講座摘要:2017 年 9 月 30 日 Ryan 於 WiB 亞太電商展以【後電商時代的企業人才困境】為題,分享三年來的觀察與因應策略。

演講人:Ryan 現為 TeSA 台灣電子商務創業聯誼會 共同創辦人。過去曾任職於城邦集團,有新創、中小企業與千人以上公司的人資經驗,並曾在企管顧問業與百家上市櫃公司合作。 目前二次創業中,希望以新服務、技術提升職場有志者價值, 願成為更有能力付出的人。

(圖片來源:WiB 亞太電商展直播影片)

1960 年代台灣經濟起飛,企業很懂的量產或降低成本。TeSA 臺灣電子商務創業聯誼會 共同創辦人 Ryan 指出這幾年在電商產業的觀察是:「台灣超級會做好產品,但超級不會賣產品。

TeSA 自 2015 年以來,除了培訓人才之外,也為企業進行諮詢顧問服務。Ryan 提到最常聽到老闆們說的一句話是:「其實我們現在沒什麼大問題,產品都做得很好,就『只是』賣不出去而已。」但現實是當產品做越多,那不叫優勢而是稱為「庫存」;當產品週期越短,庫存就會越來越多。

Ryan 建議,無論是產品公司、平台業者或三方業者,都必須從「產品導向」轉變為「市場導向」思維。然而,具備市場導向思維的「人才」非常難找,就算找到企業主也可能留不住或很難管理,這是這個時代碰到的難題

  • 經營難   變

市場變化急遽加速,已不再是過往 20 ~ 30 年環境鮮少變動的狀況,企業主面對的是比以往更嚴峻的經營挑戰。當過往一項產品週期可長達 20 ~ 30 年,環境穩定不變的情況下,可以不重視人事的管理,因為用投資的方式就可以撐過每個景氣甚至撐很久。直至現今,以 Facebook 廣告行銷為例,有些電商前輩在前兩年剛好抓到所謂的「Facebook 廣告紅利」,當時 Facebook 下廣告是非常容易的事,績效方面不少個案的營業額在前兩年即可達破億的水準。然而,從今年第二季開始各方叫苦連天,廣告成效大幅降低而成本大幅上升。也就是說,現在半年至一年是一個反轉週期,跟以前 20 ~ 30 年環境不變是完全不同的狀況。

 

  • 管理難  心

TeSA 目前已培育 300 位以上的廣告投手,也成為許多企業老闆尋求數位行銷人才的重要基地。然而就 Ryan 的觀察,當人才進入公司,許多人三至六個月就會選擇離開。企業主面臨的嚴峻管理難題攤在眼前,原因有二:

1. 數位人才機會多,進入公司機會成本相對高

企業主期待的數位人才,與相同時期自行開公司或接案的同業相比,半年內營業額可能已達上億元。這樣的情況下,若此人才具備同等能力,為什麼要去公司拿僅有三到五萬元的薪資呢? 其實他有很高的可能性可以自己開公司或接案,不需要待在企業主的公司幫忙做你希望他來做的事。 那麼外包呢? Ryan 直接點出,真正要能把事情做好還是要靠內部夥伴。以外包或合作方式找代理商來說,並不一定能全心全意替你完成任務,產出品質就會有落差,這是必須考量的因素。

2. 以人為本當道,僅靠資本支撐經營的管理思維已不適用

本身擁有人力資源背景的 Ryan 說明,人才為公司的重要資產,尤其電子商務產業注重與人互動,企業主必須具備更強的管理方式與能耐去看待人才管理;從面試、用人、培訓、留才,均須層層用心與把關。若從第一關的面試即讓人才留下不好印象,未來一切就免談了。 如同上述所提,過去環境不變可以靠資本支撐經營,然而這樣的管理思維若運用於現在,將會是很大的問題。

 

  • 工作難  窮

整體而言,電商產業還在蓬勃發展中,然而從整體經濟面看起來好像沒有那麼好。上班族也許會認為目前找工作獲得的薪資仍僅有 26K ~ 30K,而老闆認為這已經是對你的恩惠。在半年內其實很多電商公司收掉或整併,有些公司營業額確實有上升,但是沒有賺錢。所以,當整體的商業結構都在衝營業額卻沒有賺錢,自然工作就不會有很高的薪資。

  • 經營面 - 保持核心競爭力
  • 小是我故意的

組織型態「小而靈活」是保持核心競爭力非常重要的概念。過往公司經營要擴張,大多是以金字塔型擴充,因為需要內部更多的資產,包括人的資產要能長大。在這個年代,「小」是更重要的事情,如果公司要從產品導向走向市場導向,而公司是疊層組織架構,養的是拔端且靈活的人才,此類人才是留不住的。因此,以人才管理的角度切入,會向企業建議剛開始在做電商的轉型時,不是讓全公司動起來,而是先成立一個專案組織或部門,甚至不是把它放在公司內,而是放在公司外獨立起來讓它自己去運作。

 

  • 重視人力資本

針對現階段管理心力與財務花費比進行檢視。舉了個例子,假設拉出財務報表後,你的回答是:「我們絕大多數的資產都放在工具機上面、我的產線花了很多錢啊」以這個角度來看,公司不太可能重視「人力資本」這件事情;但是,如果要往市場導向走,人才就是重要資本,因為市場面都是「人」去打下來的。

 

  • 扁平組織發展

必須「找到對的人」放到「對的位置上」。組織也許不一定要是金字塔型,反而可以是扁平寬廣的型態。以「貓狗里長伯」粉絲團舉例,沒有下任何廣告的情況下,成立一個月粉絲自然成長到快 2,000人,部分貼文瀏覽數也有高達  20,000 ~ 30,000 次。採用的管理方式很簡單:就是「不管他」,只要「找對人」,他自己就會開始做「對」的事。當然,這也有很大的但書,雖名為「貓狗」,但這位夥伴本身只養貓,也因此較擅長做貓的內容,做狗的內容產生的互動相對較少。這也顯現出沒有一個組織能全面做完所有事,這是一個問題,Ryan 建議大家必須順著問題解問題,不能只用原本的方法來解。

 

  • 管理面 - 確保團隊向心力
  • 懂得權力下放

權力下放是一件很難的事,為什麼? 從市場環境來看,以前 20~30 年不變的環境,以20~30 年主管的經驗,你說的就是 Bible;因為環境不變,經驗越多判斷就越準確。 但目前市場是 1~2 年為一個週期在變動,現在主管痛的是:根本不知道什麼是對的決策。尤其是走市場導向的公司,根本不知道市場是怎樣,當年輕人可能比你更了解市場,那你要怎麼帶? Ryan 的建議是:就把權力放給你的夥伴去做,不知道就承認不知道。所以,面子也是必須去挑戰的心魔,Ryan 說到本身也接近 40 歲,他有他的框架跟 proud,但當「你知道你真的不知道」就必須去克服它,唯有如此才能帶領團隊前進。

 

  • 學習知人善用

「知人」你在面試的時候,你真的知道你要找什麼人嗎? 還是就憑感覺覺得這個人不錯?「善用」人進來了後,你知道他爸媽做什麼的嗎?你知道他三年後想去哪裡嗎?你知道他當下碰到什麼問題嗎?你知道他家漏水嗎? 也許有些問題你心裡有了答案,也許有些你會納悶這重要嗎?這些企業主要拿來當打仗的人,他們也許沒說,但其實非常在意的是這些事。帶人帶心,身為管理者必須知道這件事情。

 

  • 領導非管理

當你必須要有新世代戰將到你的團隊,若你沒辦法給他明確的 KPI,甚至你沒辦法教他工作技能,只能帶著他去完成工作,這稱為「領導」非「管理」。這兩個是有很大的差異。

 

  • 執行面 - 提升市場敏感度

如同前面所提,現在很多企業的困境:要從產品端走向市場端。所以如果你是一個執行者,重點就會在你的市場敏感度是不是可以一直保持住

  • 充實自身生活

為什麼這部分講的是「生活」? Ryan 舉了個例子,有一個朋友在賣親子智慧筆,他說其實這是一個失敗的產品。他是兩個孩子的爸,直到有一天,他將產品規格特色改成寫「你把這枝筆帶回去媽媽就不用管小孩了,就可以去追韓劇了,小孩會自己去玩,而學校成績還會提升,爸爸可以更樂在其中做自己想做的事。」他闡述出使用產品的情境,賣的不是筆,是媽媽追劇的時間、爸爸打電動的時間,後來產品就賣起來了。 如果他沒有生活,該怎麼寫得出這樣的東西呢?雖然有很多文案老師是透過看書、電影去揣摩別人的人生,但是當人生越多歷練,生活的觀察與體悟就會越多,將有助於提升市場的敏感度

 

  • 少說多找答案

我們需要的是多找答案的人,而不是一直在計畫的人,這也是我覺得老闆們要調整員工想法的部分。 以 Ryan 徵才的想法來說,目前偏好找 27 歲以下的人才,因為 27 歲以上通常已有 3~4 份工作經驗,工作習慣已養成相較難改變;這些人的工作模式可能會是:要先做好規劃給主管看,主管要同意,他才能往下去做;碰到問題時,他會跑過來說:「我碰到 A 問題,我覺得 a,b,c 是哪些可以解的,你認為哪個好呢?」 回到上述提的,市場變化太快,Ryan 說他自己也沒有正確答案,所以他會說:「你可不可以先去做做看?」 因為這個規劃已經過一個多月,沒有時間了,市場已經要變另一個市場了。不過反過來說,若管理者本身是這樣的工作習慣,願不願意嘗試改改看呢? 數位的美妙在於試錯的成本不高,而且必須去試了才會知道答案。試了至少可以知道某個答案是錯的,但不試永遠不知道哪個是對的或錯的。

 

  • 保持終身學習

最後,TeSA 身為學習機構、學習單位,Ryan 認為「終身學習」是一件很重要的事情。 數位速度變化之快,舉 Facebook 來說,每隔幾週改版一次,以前的 Facebook 後台跟現在的後台是長得絕對不一樣,沒有停下來的心情。27 歲以下的新世代非常習慣這種節奏,包括他們溝通的速度都非常快、取得資訊的能量也非常高。如果現在不是這樣速度的人,需要改變接受訊息的速度,這樣才有足夠能量去打這場硬仗。

 

★ 本文特色圖片來源:Unsplash

★ 責任編輯:玲涓

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