【TeHR論壇對談一】找到一流的人才,打造一流的平台(下)

對談主題:找到一流的人才,打造一流的平台

主持人:香港商帕格數碼總經理 邱煜庭

與談人:91APP 人資長 周旺暾(以下簡稱周)、Facebook大中華區電商銷售總監 姚榮豪(以下簡稱姚)、時間軸科技創辦人 葉建漢(以下簡稱葉)

主持人:剛剛前一段提到的都是「留人」這件事,行銷人才怎麼找? 如何定義什麼是行銷人才?對於行銷人才有什麼見解?

姚:

工程師跟其他部門的差異,行銷人才跟工程師的差異:工程師相對在學歷學術比較關心,這些是有跡可循的。

行銷是要走一條之前沒有走過的路,一個行銷人員有一個很強的特性去因應外頭的大環境,在做的事情有可能一個月做之前是對的,但一個月之後做卻已經是錯的了。

現在面對的是全球競爭對手,有很多競爭對手是來自海外的,如何去應變是一個行銷人員的特性;另外,行銷人員要不怕失敗,在失敗中學習,重點是這個學習結果有沒有學到評估風險。

看一個人才,最重要的是給他一個難題,看他有沒有辦法應對當下的環境,也評估他的思路。

有規律的、結構性的將想法表達出來並解決問題,進而影響到整個部門,當然這個公司有很大的責任要去創造安全地表達的環境。舉例,在組織上的困難,很多 KPI 是老闆或主管定下來的,但是很多電商因為抓 ROI 抓得太細,的確可能造就好的銷售成果,但是規模上是沒有成長的。

一個行銷人員如何快速抓到 ROI 訂定的成長在哪裡、KPI 哪裡要重新檢核,也許這個調整不會馬上看到成效,但是也許在半年後看得到,我想這是行銷人員很重要的能力。

我相信坊間在找行銷人員的時候,會選擇跟自已的性格、想法較為相近的人。認為不需要跟他講太多,他就能知道自己在想什麼,會對整體團隊的效能跟和諧度都會很有幫助。 但是在 Facebook ,我們蠻希望找到比自己更厲害、想法不一定需要樣的人。因為這樣才會讓大家一起變得更厲害,有更多不一樣的角度去應對困難。

人才找的不是一個安全感,他想要的只是一個滿足感,滿足感的來源有沒有不斷地新東西可以學習,這才是他個人的優勢。除了個人以外有沒有辦法貢獻到整個團隊,我們鼓勵夥伴去把思考說出來。

要留住人才,就是讓他覺得被尊重、覺得自己有價值,而且在每一個同事都可以在彼此身上學到東西。

周:

行銷人才要勇於突破現況,熟練現況後要有策略性的思考。 競爭對手選擇的方法,不代表就是公司適合的。 每一個企業與產品都有自己的屬性,他能不能知道產品要溝通的對象,是透過什麼階段性策略來達成? 他累積了他的經驗之後,要如何去鋪出來,而不需要再有過多盲目的摸索。  

更進階一點,他能不能連結到商業的目標? 做這件事不管做對或做錯,目的是要把公司目標績效達到。就以營收來看,花多少金錢來 reach 多少客戶,他每一次的客單價是多少? 行銷需要佈局很多的策略與通路,不單單只是靠業務。

葉:

第一個問的是:「你的工作方法是什麼?」面試者並且能告訴你他著重的重點是什麼。

第二個:會看我跟這個人的共同人脈在哪裡? 參與的社群有哪些? 例如:這個人是做物聯網,但在物聯網的社群裡卻沒有看到他的 candidate。 從此可以判斷他接收到的資訊是否夠多。

第三個:你在優秀的社群裡,就會逼自己成長。看面試者如何安排自己的生活,也會是徵選指標。

我曾經面試一個人,總共三次 interview,他每次都會拿著 ipad present,前兩次都很完美的報告完,但第三次請他放下 ipad 輕鬆對談時,他卻做不到了。開放自由更輕鬆的談話,更能看出這個人的實力。

▲ 時間軸創辦人葉建漢。(圖/Kat)

主持人:創新跟效率之間的培養,是可以並存的嗎?

葉:

首先要看你對大公司跟小公司如何定義?用營業額分還是用人數分?我認為「一個不需要面對市場競爭的營運模式,稱為大公司;需要非常關注市場變化並隨時因應的,稱為小公司。」

環境變化非常快,必須用創新來帶領部門的核心,儘管團隊只有 3 個人,我還是會親自領導,因為他們需要的是一個正確的方向。

主持人:留住人才,有所謂的績效考核,有沒有一個可以給大家參考的方向?

葉:

180度/360度績效評估設計都已經很棒。 唯一要討論的是,因為人性產生組織僵化,主要的問題原因在哪裡?過去在公司中我們有一個審議委員會,主要審議幾個重點:

第一:有沒有人是覺得有爭議的?特別突出的?特別表現差的?

第二:跨部門所出現的 KPI 標準。 「幫公司賺 5000 萬的,不見得優於幫公司虧 5000 萬的」

這個位置設定會 highlight,是不是這個公司所做的本來就會虧錢,因為這個任務本來就比較艱難。透過這樣的制度,去淘汰只想做簡單事務的人。

主持人:工程師的 KPI 是什麼? 如何訂定? 91APP 有 150 個工程師,如何去定調每個角色?

周:

工程師解了多少 bug 寫了多少程式碼,這些都只是工作內容,不是 KPI。

我們首先第一件事先解決的是:不互相比較的問題。 當初我花一個月跟所有主管討論工程師的職能設定。剛開始我拿到資料時有點嚇到,因為完全是採用年資與學歷來安排,例如工作三年、學士、碩士。

後來我們重新定義職能以「同仁能力能做的事、解決問題的能力」,舉例:能不能獨立專案的推動、可不可以幫助助理工程師完成專案、能不能協助跨部門團隊合作等。跳脫資歷與年資的框架,看的是實力與真正對公司有貢獻的人,總體看的是個人表現而非比較。

如果勇於表現且真正有貢獻,公司也願意給予實質鼓勵。

主持人:我最近有在看 360評鑑,過去有同事互評,雖客觀但可能會有猜忌,長期成效似乎不好?

姚:

我們會邀請與我們合作較深的來評價,另外有一個選項是可以開放給對方(讓對方知道自己怎麼評價),我們的初衷是讓大家能夠成長。讓願功能互相更了解自己。(比較像組員間的回饋),當公司形成這樣的文化,被問的人就不會覺得很奇怪。除了對事不對人之外,評價的問題要著重在「事實」而不是個人。

周:

不要塑造兩人競爭的文化,而是要塑造合作雙贏的文化。微軟早期有一個強制常態分配,就是一定有多少是最後幾名,但微軟發現這樣做不行,會造成人才惡性競爭。我建議先把常態分配打掉,這時互評才會產生效果。

葉:

一個公司必須要有價值觀跟信念,要鼓勵員工把問題講出來,公司的環境不是要讓員工舒服像是家一樣,而是要能成長,在這過程中要鼓勵公平公正透明,讓大家能暢所欲言。

▲ 下午場三位講者場邊閒聊。(圖/Kat)

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★ 責任編輯:黛比 

★ 延伸閱讀:【TeHR論壇對談一】找到一流的人才,打造一流的平台(上)

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