作者介紹：

本文作者是Ryan Chou先生，過去曾任職於城邦集團，有新創、中小企業與千人以上公司的人資經驗，並曾在企管顧問業與百家上市櫃公司合作。目前二次創業中，希望以新服務、技術提升職場有志者價值，願成為更有能力付出的人。

古代有「傳賢不傳子」，西方也有歷史悠久的接班人計畫，今日臺灣產業圈的大新聞就是最近剛上媒體版面的王品集團，傳出戴勝益董事長退休的消息。看到「戴勝益董事長發出退休聲明」，不免讓人感到有些錯愕，雖然不清楚是否另有內情，但個人相當佩服他急流勇退的做法，這真的需要高度智慧以及寬大心胸。

此刻，我以無比的感激寫這封信。感激的是，王品創立22年來，從零到年營收近新台幣200億元，同仁數也達到17000名。更謝謝大家的努力，把王品推向上市，這些成就，都是端賴同仁們的同心協力，才達成的。

也感謝社會大眾對王品的支持，雖受到食安的影響，但在王品同仁的努力下，此刻，王品的股價仍是台灣上市公司觀光類股的最高者。

更感謝王品與台灣所有從事餐飲服務業的先進同業們，因為你們不眠不休的投入，才能把台灣的餐飲業作到發光發亮，成為受人尊敬的主流行業。

最近周刊的言論，我僅有如下回應：「我的股權（含家族成員）仍是最多的，是第2多（含家族成員）的二倍以上。」

最感謝同仁們的貢獻，讓我有能力捐出股權的一半，每年都能給全台國中、國小的清寒學童將近10000名，每名5000元的助學金，這都是大家的功勞，我只是作出王品人應該作的事。

我早已宣布將在2018年退休，如今提前在今日就退，乃是本著愛護王品之情，希望公司內部能更順利運作，也希望同仁們跟我一樣，永遠以王品人為榮。1040706

資料來源：中央通訊社

放眼中外，再厲害的強人也必須面對生老病死，如果組織不希望因領導者的隕落就立刻跌落谷底，通常會有兩種做法：培育接班人，或是打造共治團隊與經營制度。本來人才管理就是難以量測、充滿變數的一件事，牽扯到高階的替換更是麻煩。撇除掉政治因素，還要處理一般人力發展的兩大議題：人才評鑑、培育機制。

人才評鑑的大哉問之一是「如果對方沒有過往的經驗可以參考，怎麼知道他適合新的職位？」，尤其在從技術職升到管理職、各級主管晉升時會有很大的影響。所以在人資領域希望藉由社會科學的手法，替組織找出一個具參考性的答案，例如：中大型企業常會有「職能」的體系，透過高階焦點訪談、績效優與差同仁能力分析，找到該組織各種職位的核心能力。可是，這個方法在高階經理人有個大問題是「樣本數不足」，全公司三十幾年下來可能就一個領導者，要如何跑線性迴歸？遑論要怎麼去客觀鑑別候選接班人的能力了！

如果順利定義出來該職位所需的能力，也評鑑出來候選人各自差異，通常會發現還有差距要補，這時培育機制是第二要面對的議題。培訓常見的產出面向有四種：「知識」、「態度」、「技能」與「習慣」，其中知識與技能是一般課程比較好處理的，檢核的方式也都很簡單（如：考試）。可問題來了，愈往管理高階走，會愈強調態度與習慣類的能力，像王品集團為何要要求主管都去爬百岳，是有它的道理的（強化心理素質）。但是，要坐穩最高領導人的位子，還需要兼具視野、氣度與格局，這是非常難用外部模擬的手法來提升；透過實作加上導師帶領是比較好的方式，可對現任領導人來說都是「重要、不緊急」的事，且成本非常高，故執行上有些難度，而成效也不易追蹤。

根據統計，臺灣有超過七成的公司都是家族企業，導致現在有很強烈的二代接班的議題要處理，如果處理不當可能就真的映證「富不過三代」的諺語。王品集團在要往海外進軍的此時，也選擇了其中一個熟悉主打市場（中國）的團隊高階主管來接任，感覺是非常合理的選擇。至於能否真的達成接班的預期效果，可能還要看繼任者是否準備好囉！

最後，談到人才培育這個議題，也可以看看您自己所處的組織，是否有好好去針對各階層、部門之現況與需求，打好厚實的人才管理基礎功？如果還沒有的話，那麼至少從自身學習成長開始做起吧！

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★ 本文特色圖片來源：pixabay

★ 責任編輯：Vista Cheng

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