從王品集團戴董事長退休,看人才培育之兩難

作者介紹:

本文作者是Ryan Chou先生,過去曾任職於城邦集團,有新創、中小企業與千人以上公司的人資經驗,並曾在企管顧問業與百家上市櫃公司合作。目前二次創業中,希望以新服務、技術提升職場有志者價值,願成為更有能力付出的人。

古代有「傳賢不傳子」,西方也有歷史悠久的接班人計畫,今日臺灣產業圈的大新聞就是最近剛上媒體版面的王品集團,傳出戴勝益董事長退休的消息。看到「戴勝益董事長發出退休聲明」,不免讓人感到有些錯愕,雖然不清楚是否另有內情,但個人相當佩服他急流勇退的做法,這真的需要高度智慧以及寬大心胸。

此刻,我以無比的感激寫這封信。感激的是,王品創立22年來,從零到年營收近新台幣200億元,同仁數也達到17000名。更謝謝大家的努力,把王品推向上市,這些成就,都是端賴同仁們的同心協力,才達成的。

也感謝社會大眾對王品的支持,雖受到食安的影響,但在王品同仁的努力下,此刻,王品的股價仍是台灣上市公司觀光類股的最高者。

更感謝王品與台灣所有從事餐飲服務業的先進同業們,因為你們不眠不休的投入,才能把台灣的餐飲業作到發光發亮,成為受人尊敬的主流行業。

最近周刊的言論,我僅有如下回應:「我的股權(含家族成員)仍是最多的,是第2多(含家族成員)的二倍以上。」

最感謝同仁們的貢獻,讓我有能力捐出股權的一半,每年都能給全台國中、國小的清寒學童將近10000名,每名5000元的助學金,這都是大家的功勞,我只是作出王品人應該作的事。

我早已宣布將在2018年退休,如今提前在今日就退,乃是本著愛護王品之情,希望公司內部能更順利運作,也希望同仁們跟我一樣,永遠以王品人為榮。1040706

資料來源:中央通訊社

放眼中外,再厲害的強人也必須面對生老病死,如果組織不希望因領導者的隕落就立刻跌落谷底,通常會有兩種做法:培育接班人,或是打造共治團隊與經營制度。本來人才管理就是難以量測、充滿變數的一件事,牽扯到高階的替換更是麻煩。撇除掉政治因素,還要處理一般人力發展的兩大議題:人才評鑑、培育機制。

人才評鑑的大哉問之一是「如果對方沒有過往的經驗可以參考,怎麼知道他適合新的職位?」,尤其在從技術職升到管理職、各級主管晉升時會有很大的影響。所以在人資領域希望藉由社會科學的手法,替組織找出一個具參考性的答案,例如:中大型企業常會有「職能」的體系,透過高階焦點訪談、績效優與差同仁能力分析,找到該組織各種職位的核心能力。可是,這個方法在高階經理人有個大問題是「樣本數不足」,全公司三十幾年下來可能就一個領導者,要如何跑線性迴歸?遑論要怎麼去客觀鑑別候選接班人的能力了!

如果順利定義出來該職位所需的能力,也評鑑出來候選人各自差異,通常會發現還有差距要補,這時培育機制是第二要面對的議題。培訓常見的產出面向有四種:「知識」、「態度」、「技能」與「習慣」,其中知識與技能是一般課程比較好處理的,檢核的方式也都很簡單(如:考試)。可問題來了,愈往管理高階走,會愈強調態度與習慣類的能力,像王品集團為何要要求主管都去爬百岳,是有它的道理的(強化心理素質)。但是,要坐穩最高領導人的位子,還需要兼具視野、氣度與格局,這是非常難用外部模擬的手法來提升;透過實作加上導師帶領是比較好的方式,可對現任領導人來說都是「重要、不緊急」的事,且成本非常高,故執行上有些難度,而成效也不易追蹤。

根據統計,臺灣有超過七成的公司都是家族企業,導致現在有很強烈的二代接班的議題要處理,如果處理不當可能就真的映證「富不過三代」的諺語。王品集團在要往海外進軍的此時,也選擇了其中一個熟悉主打市場(中國)的團隊高階主管來接任,感覺是非常合理的選擇。至於能否真的達成接班的預期效果,可能還要看繼任者是否準備好囉!

最後,談到人才培育這個議題,也可以看看您自己所處的組織,是否有好好去針對各階層、部門之現況與需求,打好厚實的人才管理基礎功?如果還沒有的話,那麼至少從自身學習成長開始做起吧!

 

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★ 本文特色圖片來源:pixabay

★ 責任編輯:Vista Cheng

 

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