康乃爾最經典的思考邏輯課:避開生活中常見的思維謬誤

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本文摘自先覺出版社於2015年6月出版的《康乃爾最經典的思考邏輯課:大數據時代,你一定要避開的自以為是》,作者是湯瑪斯‧吉洛維奇(Thomas Gilovich)。

本書作者是美國康乃爾大學心理學教授,同時擔任該校行為經濟學與決策研究中心聯合主任,在行為經濟學和社會心理學領域享有盛名,被稱為「完美學者」。他與行為經濟學鼻祖阿莫斯‧特沃斯基以及諾貝爾獎得主丹尼爾‧康納曼長期合作,研究了「熱手效應」、「偏見盲點」、「群聚錯覺」、「自我設限」、「焦點效應」、「錨定效應」、「後悔心理」與「自我中心主義」等認知現象。

一般認為,別人的回應有助糾正自己多數的錯誤認知,尤其是對他人想法的錯誤認知,一旦我們想錯了,尤其是誤解別人想法時,對方會告訴我們。這種想法某程度上當然沒錯:經過我們跟他人的溝通互動,許多奇思妄念會煙消雲散。然而,接下來我會在本章說明,別人並不如想像中那麼常糾正我們,其中的一個原因誠如先前所述,在於我們往往是跟志同道合的人來往,但更大的原因在於即使我們跟想法不同的人相處,對方也多半不願意公然質疑我們的想法。(這裡是指成人往往不願公然批評他人,小孩則通常童言無忌,因此我們多半在童年得到最直接的回應或評語,得知自己有一對招風耳,五音不全,或者跑步姿勢古怪。相較之下,成年人時常在聚會完回家以後,才發現褲子拉鍊沒拉,牙齒卡到菜渣,或者鼻毛露在外頭──但先前大家完全不吭一聲!換作是小孩,往往迫不及待想指出毛病。)

寫作本書的經驗即驗證這一點。過去幾個月以來,許多人問過我在寫什麼書,這樣問的包括相信精神力量與全人醫療的人,也就是我將在第七章與第九章質疑的對象。讀者也許認為我會飽受批評,但並非如此,當我大略描述完本書的內容以後,對方往往點頭贊同,表示肯定,而我想他們這種反應其實相當常見!想像一下角色對調,換成是我們不認同對方,我們是否通常不會出聲反駁?比方說,如果同事抱怨自己遭到埋沒或薪水太低,我們即使覺得對方的牢騷毫無根據,仍往往沉默不語或點頭同意。如果有人說想替剛出生的子女取某個名字,儘管我們暗自認為那個名字彆扭造作,仍會略表贊成。如果有人問我們是否喜歡他們替房子新漆的顏色,或是否喜歡他們剛買的家具與擺飾,我們的反應也大同小異。即使談到政治等嚴肅議題也不例外,小說或電影裡的角色也許會爭執得面紅耳赤,但現實生活裡很少人會針鋒相對。

這種情形實在隨處可見。首先,離群索居的人(尤其是寡婦鰥夫)往往擔心身邊沒有人可以指正他們的缺失或怪癖,導致他們漸漸變得怪裡怪氣。他們認為只有好友或家人才能直言不諱,指出錯誤認知或不當舉動,至於不熟的友人多半選擇睜一隻眼閉一隻眼。

第二,日常禮儀也使我們不願公然反對他人。社會學家高夫曼指出,禮儀代表社會的常規習慣,有時是清楚的行為規範,是否該公然反對他人就屬一例。比方說,筆名「禮貌小姐」的瑪汀告訴讀者:「我們不該隨意指正他人。」常寫文章探討禮儀的波斯特也有相同說法:「智者寬以待人……」她還說:「有時即使自知有理,最好仍謹守沉默,例如不該妄加批評他人的宗教信仰或政治立場。」換言之,守禮之人似乎很同意浪漫詩人海涅的一句話:「上帝使我們有口能言,是要我們對朋友口出善言。」這類建議造成的結果顯而易見:一旦大家把禮儀謹記在心,往往不會直接糾正別人的錯誤認知或不當舉止。

心理研究也證明我們不願表達異議。雖然探討這個議題的研究不多,但已明確指出我們不願與他人起衝突的心態。在多項實驗中,受試者必須在一群人面前討論某個議題或人物,而那群人對該議題或人物已有定見,有時研究人員是請受試者抒發己見,有時則是提供資料請受試者統整說明,結果受試者在兩種情況下往往都偏向那群人的看法。我們通常會在某人的朋友面前稱讚他,在他的死對頭面前批評他,堪稱一鼻孔出氣。我們跟別人討論雙語教育或稅制改革時,通常會根據對方的立場調整講法。

這樣做的原因十分明顯,那就是避免意見摩擦所造成的不愉快。意見不合容易導致齟齬,佯裝同意也是情有可原。此外,我們也生來懂得某個人際心理的基本規則:人往往喜歡志同道合的對象。我們知道表達異議容易遭人討厭,即使有時確實出聲批評,也得自稱「只是吹毛求疵」或引述他人意見。然而,這招不見得可以奏效,因為一般人往往認為嘴巴說出來的話代表內心真正的立場,即使是引述他人也不例外。有則故事說,某人帶回軍隊戰敗的消息之後被處以砍頭極刑,這也是出於類似道理:「傳達壞消息的人」不是元凶,卻容易平白遭受牽連。

每當康乃爾大學心理系的教授會議(我想還有其他場合)結束以後,會出現一種特殊行為,跟我們不常碰到公開衝突稍微有關。即使系裡平時的氣氛和樂融融,教授會議有時仍會劍拔弩張,大家對於如何解決某些棘手問題各持己見,彼此嚴重分歧,這時我們難得會公開抨擊別人,針鋒相對,互相遊說。各種衝突其實當然早已存在,只是大家原本幾乎閉口不談,直到開會才一舉爆發,彼此跟同陣營的人熱烈交談,跟「另一個陣營」的人則談得小心謹慎。

會議過後是一段「減壓」時間,大家四處走動,三五成群,回顧剛才會議上的各個說法,既是想釐清意思,更是想化解不快,如同在做團體心理治療。我不禁認為如果我們更常公開討論歧見的話,也許不會有這種明顯反應。

日常閒聊也反映出我們不常公然衝突或提出異議。如果我們無法當面實話實說,直接表達反對意見,有時會藉由閒聊的過程宣洩給第三者知道。(順帶一提,這個第三者是理應會同意我們的對象,至少表面上同意。)此外,閒聊有助接近事實,形成「三角驗證」過程,我們與別人各自的片面認知能相互對照,截長補短。我們知道別人在日常互動裡很少表達異議,永遠無從確定是否聽到真心話:「她真的喜歡我的演講嗎?」「他們真的喜歡他嗎?還是他們知道我喜歡他,所以講出迎合我的場面話?」藉由得知別人的看法,可以從不同角度看事情,修正原本的偏差認知。比方說,別人對我們是一套說法,對其他人是另一套說法,我們能從中拼湊出他們更真實的想法。現有研究多半指出閒聊有助各方一起了解事實,但沒有點出主要原因在於我們不見得能當面聽到別人的心底話,而閒聊有助填補這個空缺。

目前我主要指出我們在日常互動時不願表達異議,這無疑是最常見的情況,但不肯直言的現象可不僅限於多半無傷大雅的日常互動,而是連總統顧問有時也不肯提出異見,儘管此舉有助激發審慎考量與熱烈辯論,進而得出更周全有效的政策。有時他們不肯提出質疑的原因在於擔心意見不被接受,從而影響仕途。當年美國副總統漢弗萊並不贊同總統詹森的越南政策,起先直言不諱,卻被踢出決策核心長達數月,後來他學會把質疑吞下肚裡才「重新返回團隊」。即使某位總統顧問不計個人毀譽,有時仍無法暢抒異議,免得破壞團隊和諧。根據心理學家詹尼斯提出的「團體迷思」,在具備高度凝聚力的顧問團隊中,個別成員過度著重團隊共識,儘管肩負著制定決策的重責大任,仍不見得願意暢所欲言,有時因此導致糟糕可怕的政策。詹尼斯引述歷史學家史列辛格(Arthur Schlesinger)談到豬邏灣事件的一段自我譴責:「那時我在內閣會議廳裡幾乎沉默不語……僅僅提出幾個小問題而已。我只能說當時氣氛如此,導致我壓下大肆批評的衝動。」

藉由檢視總統顧問團的內部紀錄,能清楚看出壓抑異議所立刻造成的不良後果與直接影響,至於本書著重探討的影響雖較不直接,較不即時,卻更加廣泛。我們多半不肯直言異議,也就無法妥善檢驗各種認知,無法讓真理越辯越明,反倒過度認為大家與自己所見略同,變得更加堅持己見,即使違背邏輯或經驗仍往往執迷不悟。

 

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★ 本文特色圖片來源:pixabay

★ 責任編輯:Vista Cheng

 

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