淺談O2O的未來:由Homejoy倒閉事件衍伸出來的Inconvenient Truth

作者介紹:

本文作者是鄭伊廷,兼具創業家、開發者、部落客與講師等多重身分,活躍於網路創業、開發社群等領域。最近開設Growth Hack課程,反應熱烈。

感謝授權TeSA轉貼分享,特此鳴謝。

昨天剛傳出 Homejoy shutdown 的消息。雖然行內認為這篇資訊已經夠多,但是我認為還是可以寫出更深一點的評論。

(P.S. 筆者曾在矽谷 O2O A 輪公司任職,擔任 Engineering Lead 且設計主導重寫擴展過整套 O2O 複雜的商業系統架構)。

這篇文章太長,所以我先寫結論。

  1. 如果你只能賭一家 O2O 公司,賭 Uber 。如果你能賭第二家,賭 Airbnb
  2. 初次創業者,不要來碰 O2O。必死。這行不是寫個「Google Map」+「Billing」就可以開始賺錢的行業。
  3. 在臺灣搞 O2O ,嗯……(我不想直接寫會引發地圖砲的字句)。

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O2O 這塊市場有巨大的潛力,所以現在吸引很多人投入,認為把平臺搭起來,就有砰一聲,很多錢進來。

WELL,既然看到 Homejoy 這家公司炸了,有人開始貼出了這行一些不能講的秘密,我想我還可以追加一些東西。

1. 重新詮釋傳統交易模型「可能」有巨大利益,但創業者未必吃得到

創業講究到達 PMF 的速度。這讓創業題目接近只有兩個選擇: 1. 原先對此產業技能熟悉 2. 周遭市場現有 high demand。否則通常不是初創者可以碰的東西。

1) 所以創業者投入 O2O 的行業時,最好就要對該產業有一定的熟悉度。因為 O2O 都很吃 Operation 端的人力與資源,不熟該領域,到達 PMF 的時間會拖得太長,容易死掉。

2) 即便熟悉該市場,也要知道成本 / 市場 / 毛利與消費者習性。

比如說洗衣 O2O 為什麼難做,因為幾乎臺灣每個社區都一定會至少有 1-2 間洗衣店。消費者走過去洗就好了。洗衣店光吃附近的單就吃不完了,根本也不會跟你玩 O2O 洗衣....

O2O 能夠鑽的是「重新詮釋傳統產業的交易行為」的 profit,以及如果可以順利 scale 且壟斷的巨大利益。

2. 供給端人力的 Churn 率

大部份 O2O 的提供者是「素人」或者是「 Individual 服務提供者」,幫忙媒合交易。

首先:

1) 像 Homejoy 這種很吃「信任感」的 Individual 服務提供者,通常都有一定的客源,不一定會想加入你的平臺。

2) 時薪問題。很現實的每個平臺為了吸引消費者,吸引供給,甚至為了教育市場,都會有推廣價。等於你要拿錢去貼這個市場,做雙邊貼錢。

但是如果你的服務提供者,不鳥你的「最低時薪」怎麼辦?比如說: 1) 素人覺得你的時薪太低,遠低於基本工資,根本不想鳥你。

3) Individual 服務提供者覺得 O2O 公司提供的時薪,不好賺,還一堆鳥毛。他就會想把你的平臺當作「認識新客戶的平台」。混個臉熟,就掰掰。

Uber Black 很多司機都會這樣做。找新客戶同時養長期名單。畢竟人人都想要做會 retention 的生意,而不是一直處於 Acquisition 模式。

3. O2O 僱傭模型脆弱。教育成本居高不下,以及「僱傭關係」難以定義。

上一段提到:O2O 產業的致命弱點在於你要一直花時間找「Service Supplier」,反而不是「客戶」(客戶這件事下一段再說)。

所以公司最缺的是 HR 與 Sourcer 與 Trainer,你要一直花時間找新的服務提供商,並且對他們提供訓練。因為你總不希望出現品質不一的狀況。

但無論如何公司的 Supplier Churn 率會很高,甚至遠比客戶的 Churn 率更高。這在任何一間公司都不會是好事。因為這等於你訓練的員工一直澇跑一直澇跑。這會讓一個公司一直烙賽的。

這是目前 O2O 幾乎所有公司都面臨到的問題。甚至我認為 Uber 反而是問題還比較小的一間公司,因為他們的 Supplier 不需要是 Professional ,而其他公司需要的是 Professional 。

再來必須要討論的是「僱傭」在法律上的關係。這目前也是 O2O 在法律界最大的爭議。到底 O2O 是仲介還是僱傭?

如果是僱傭,這在法律上會給 O2O 公司超級沈重的經濟壓力。如果是仲介,well ,仲介費用不足以支撐 Service Supplier 繼續幹這份工作的動力。

很多 Service Supplier 包括 Uber 司機就直言,「沒有比較好賺」、「沒有比最低時薪高多少」、「營運成本都是要我吸收」。

當然 O2O 的對社會的巨大貢獻如 Uber 就是「吸納失業人口」,暫時不讓他們靠北。但是這些失業人口最後需要的是一份「有保障的」「正職工作」。

所以他們會希望 Uber 這類公司承擔這些「保障」成本。但恰巧這也是這類公司承擔不起的。因為承擔這些成本無疑就會吃掉所有利潤甚至嚴重賠本。

Homejoy 的倒閉,也是因為面臨這種官司。坦白說,這個議題就是任何 O2O 公司要面臨的惡夢以及投資者一定會問到的問題(所以 HomeJoy 因為此因素募不到 C 輪,所以倒閉是可能的)。

4. 市場教育與拓廣成本

O2O 無疑是一個重新形塑交易模式的型態。市場未必能馬上接受。所以要嘛你的 Marketing Team 很強,要嘛你的模型簡單易懂,要嘛你的 Growth Team 很強。再不然就是你的訂單利潤非常的高。

否則拓展就是一直流血。這類企業拓展的速度遠比你想像中的慢。因為這不是像純軟 App,下全域廣告就有用。通常你只有辦法一次開一個城市的點(因為 Operation 的關係),在該城市的拓展僅能靠實體掃街或區域聚焦而已,且拓展的費用都是拿來「教育市場」。

這個 business 未必是新的 business ,但是交易型態是。

你要讓這個市場懂並且改掉舊有習慣有巨大成本。要是你的顧客 Churn 率低,恭喜你。要是你的顧客 Churn 率高,GG。

而且 O2O 面臨的是:供給者跟顧客雙 Churn 率都可能高。

幾乎所有 O2O 的募資都是在填 Churn 的洞,而不是真的模式 Expandable 且 Scale。

所以看到這行募資成本高不要羨慕,因為沒那麼多錢,可能就出師未捷身先死。

創投要的是「燒出」一個「可行模式」、「可以安裝到任何市場」並壟斷。但目前的狀況,應該是「所有人都在燒錢」。

5. 供應鏈管理人才的大量需求以及各地的市場習性

前面提到,拓展所需要的人。拓展至少需要 Sourcer, Trainer, City Manager 。這三個人決定了你的生意在當地會不會成功。

1) 首先,City team 的強悍程度基本上決定了你在當地的成敗。但是你要的人未必好找。
2) 第二,在 A 地成功未必在 B 地能成功。你在西雅圖成功,未必在休士頓成功。(這是很直觀的原因)
3) 第三,市場大小。O2O 在臺灣玩得起來嗎?我個人倒是很悲觀。因為做 O2O 有經濟規模。臺北做完了你要去哪個城市 Scale?

但是那麼大的 R&D 與 Operation 成本,只做一個城市,「完全回不了本」。

這卻是血淋淋的現實。

Summary

以上五個原因,講得好像 O2O 沒有下去做的必要。

不,他有下去做的必要。因為這就是未來,人類的交易模式正向這個模式探索前進。

只是在探索的過程中,目前大家都在嚴重的「流血」。坦白說這是一個同時資本密集且技術密集的行業,門檻很高。

(只是有些創業者傻傻的以為這只是「Google map」+「Billing」就可以開張了,以為下去做可以賺到很多錢!)

但矽谷正在想辦法找出這個運營模式,也肯砸錢。這個模式無疑的最終會走向大企業直接買下 business model 與 operation software。

但前提是你要看得到那一天的來臨。甚至我可能認為最後的贏家會只剩下 Uber 而已。Uber 會變成所有的 O2O 服務 API。我說的這些,相信 Uber 也知道。這就是他們為什麼沒有興趣併購任何線上所有 O2O 產業的原因。

 

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★ 本文特色圖片來源:pixabay

★ 責任編輯:Vista Cheng

 

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