競合策略:商業運作的真實力量

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本文摘自雲夢千里文化於2015年8月出版的《競合策略:商業運作的真實力量》,作者是亞當.布蘭登伯格(Adam M. Brandenburger)與貝利.奈勒波夫(Barry J. Nalebuff)。

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柔道策略

日本柔道教我們運用對手的重量壓制對方,把對方的優勢變成弱點。你在商場上也能利用柔道策略把既存廠商在市場上的優勢變成不利因素,Sega就是靠這樣撂倒了電玩巨人任天堂。

我不喜歡一家公司壟斷產業。

──Sega前社長中山隼雄

超級音速小子  我們在第五章〈附加價值〉提過任天堂的故事。它的股票市值在1990年超越索尼與日產汽車,瑪利歐比米老鼠還出名。三年後,對美國小孩來說,有個更受歡迎的人物出現了:音速小子。這個音速小子又是哪裡冒出來的?

音速小子是電玩廠商Sega創造出來的電玩角色。Sega的8位元遊戲未能攻下多少市占率,但Sega不放棄,改為研發速度更快、功能更強大的16位元系統。任天堂花了兩年時間才跟進推出16位元遊戲機,但Sega已經在音速小子的助攻下,在市場上站穩腳步。

Sega為什麼有這麼長一段時間不用面對任何競爭,順利稱霸16位元遊戲市場?是單純運氣好,還是因為任天堂在策略上犯了錯?答案很複雜,但是關鍵在賽局之間的連結。新的16位元遊戲市場與舊的8位元遊戲市場彼此緊密相連,當Sega推出16位元遊戲時,任天堂的8位元遊戲聲勢正如日中天,給了Sega一個施展柔道策略的機會,可以借任天堂之力反擊回去。

Sega起源 

Sega這個很有日本味的名字,其實是英文「Service Games」的縮寫。1951年Sega成立於日本東京,創辦人是兩名美國退役軍人,當時Sega的主要業務是進口大型電玩機台與自動點唱機到日本的美軍基地。幾年後,另一名美國退役軍人大衛•羅森(David Rosen)也開始進口遊戲機到日本。兩家公司後來在1965年合併,社名定為「Sega企業」(Sega Enterprises)。不久之後,Sega就推出魚雷遊戲《潛望鏡》,在日本造成轟動,Sega將這款遊戲引進美國,並打破玩一次10美分的傳統,成為第一款玩一次收費25美分的大型遊戲機。Sega的成功引起海灣西方集團(Gulf+Western)的注意,並在1969年被對方收購。

Sega靠著經營自家大型遊戲機的經驗進入家庭電玩市場,在1983年推出8位元遊戲機SG-1000,但始終沒有紅起來,美日兩地的銷售不到200萬台。Sega無法打破任天堂建立的良性循環。

結果海灣西方對Sega失去興趣,在1984年把Sega賣給一個收購團隊。接著,羅森、中山隼雄與日本軟體公司CSK一起用3800萬美元買下Sega。

新的開始:創世紀

在1988年10月,歷經重生的Sega推出16位元的Mega Drive家庭遊戲機,售價是2萬1000日圓(大約165美元)。Mega Drive是以Sega的街機為基礎,擁有許多勝過8位元遊戲機的優點,包括音效更好、色彩更豐富,還能呈現更精緻的影像。

Sega移植了好幾款自家的街機遊戲到Mega Drive,但是找不到其他遊戲開發商幫忙設計新遊戲,所以Mega Drive推出的第一年,只賣出20萬台。

Mega Drive在1989年9月進入美國市場,更名為「創世紀」,售價190美元,每款遊戲的價格則是40~70美元不等。Sega推出一些還算熱門的遊戲,但是都沒有大賣,其中源自Sega街機遊戲的《獸王記》因為畫面暴力血腥而招來滿身臭名。不過,流行音樂天王麥可•傑克森也曾經和Sega合作,開發《月球漫步》這款遊戲,讓玩家扮演麥可,利用舞技擊退壞人。Sega也另闢經銷管道,透過軟體零售商Electronics Boutique、巴貝奇(Babbages)和Software ETC公司販售自家產品。但即使如此,Sega的銷售依舊低迷。 

Sega的運氣在1990年開始好轉。中山隼雄請來火柴盒玩具公司(Matchbox)的前任執行長湯瑪斯•卡林斯克(Thomas Kalinske)負責Sega在美國的營運。卡林斯克發現一件事:「我們必須把Sega創世紀的價格調降50美元,而且必須搭配我們最好的遊戲《音速小子》一起賣,同時要向全世界宣傳我們比對手還要棒。」51991年6月,創世紀遊戲機加上《音速小子》的套裝價是150美元,「創世紀行,任天堂不行」(Genesis does what Nintendon't.)的宣傳口號則打響它的超酷形象,於是銷售量狂飆,遊戲開發商也搶著替創世紀設計新遊戲。

超級任天堂 

任天堂其實從1980年代末期就在研發16位元遊戲機,但並不急著上市。在Sega進入市場之前,任天堂主要的心力集中在耕耘8位元市場,希望能順便培養未來的16位元遊戲客群。它認為目前的8位元系統可以和未來的16位元系統相輔相成,想等到適當時機再出手,就能兩邊通吃。任天堂的美國公關主任比爾•懷特(Bill White)解釋:「任天堂的理念是我們還沒有把8位元遊戲機開發到極限。」

如果任天堂太快跳進16位元的遊戲市場,遊戲開發商和通路零售商可能就此放棄8位元市場。遊戲開發商會降低開發新的8位元遊戲數量;通路零售商則會減少上架的8位元遊戲數量,還有在進貨的8位元遊戲也會改以低價促銷。任天堂何必冒險抹殺自己的金雞母,也就是8位元遊戲的市場呢? 

但在Sega推出16位元遊戲機之後,以上論調似乎就沒有意義了。然而任天堂還是不急著回應,認為消費者願意等它大顯身手。在日本的Mega Drive上市一年後,任天堂又找到理由讓日本的消費者再多等一陣子,它在1989年年底宣布即將推出16位元的超級任天堂遊戲機(Super Famicom,台灣一般簡稱超任)。大約過了一年,超任問市,售價是3萬2000日圓(大約200美元),任天堂同時推出當家王牌遊戲設計師宮本茂打造的《超級瑪利歐世界》,短短五個月之內超任的銷售量就超越了Sega。任天堂社長山內溥對超任的成功並不意外,他重申自己的看法:「遊戲最重要的就是遊戲。」

任天堂也不急著進入美國的16位元市場。它依循日本的模式,直到1991年9月,也就是Sega推出創世紀兩年之後,才推出16位元遊戲機,並更名為「超級任天堂娛樂系統」(Super Nintendo Entertainment System,簡稱Super NES),售價200美元,每款遊戲的價格介於50~80美元之間。

16位元大戰 

任天堂終於進入16位元市場,Sega與任天堂的銷售大戰正式開打,兩家公司削價競爭,免費贈送遊戲,爭相推出新遊戲。到了1991年年底,創世紀已經發行了125款遊戲,但超任只有25款。任天堂宣稱自己賣出了近200萬台超任,但Sega認為最多只有100萬台,創世紀才是真正銷量超過200萬台的遊戲機。1992年5月,任天堂調降超任售價,跟進Sega創世紀的150美元。任天堂宣稱自己擁有60%的16位元遊戲市占率,Sega則誇耀自己搶下了63%的市占率。就在同一個月,雙方又各自推出精簡版的遊戲機,售價都不到100美元,競爭更加白熱化。

任天堂不急著進入16位元賽局的一大理由,就是讓16位元遊戲的銷售戰晚一點爆發。一旦它加入這場賽局,就得面對激烈競爭,讓16位元遊戲機的價格降低,造成8位元市場的大餅縮水,連帶減少任天堂在8位元賽局的附加價值。1991年,8位元遊戲卡帶已經降價到20美元,而且只有75款新遊戲上市,數字不到前幾年的一半;8位元市場的利潤並未消失,但卻被吃掉了一半。

在Sega獨享16位元市場的期間,16位元遊戲產品的價格居高不下。高價位也降低了新技術對舊技術附加價值的傷害,這是任天堂衡量利弊得失作出的取捨,它決定放棄眼前16位元市場的利潤,以求延長8位元市場的壽命。考量到兩個賽局之間的連結,任天堂按兵不動的決策其實很合理。

即便如此,做出這樣的決定還是很不容易。Sega得以趁機獨霸美國的16位元市場,而且幾乎建立起自己的良性循環。任天堂一直要到1994年9月超任上市三年之後,才終於在16位元的賽局中超越Sega。

哈佛商學院教授桃樂絲•李奧納德巴頓(Dorothy Leonard-Barton)解釋,廠商在前一個技術世代所養成的核心能力,在遇到新一代的技術之後,有可能變成「核心僵化」,9導致既有的賽局參與者很難順利採用新技術,因此只要有新技術出現,挑戰者就有機會推翻既有的參與者。不過Sega的故事不太一樣,任天堂其實已經具備了技術,只是刻意選擇晚一點進入16位元賽局。

很多人批評任天堂遲遲不肯行動,他們認為如果沒有其他廠商推出16位元遊戲機,任天堂的做法還可以理解,但是在Sega推出創世紀之後,任天堂就應該立刻跟進;按兵不動的結果,就是輸給一隻刺蝟(音速小子)。他們認為任天堂顯然忘了一句格言:「自己的午餐自己吃,不要讓人幫你吃。」與其把市場大餅拱手讓人,還不如自己全部吃下來,即使產品互食也沒有關係。

不過我們覺得任天堂的決策並不算重大失誤。任天堂所面對的課題很典型,是多數成功企業最終都將面臨的困境:你推出了很棒的產品,成功主宰市場,但是挑戰者帶著更新、更好的技術出現。只要你按兵不動,讓挑戰者壟斷新技術,他就有索取高價的誘因,如此一來市場就不會太快全面採用新技術。這對你是好事,讓你可以延長自家產品的壽命。一旦你也跳進新技術的市場,挑戰者就會被迫正面迎戰,新技術的價格會下跌,你原本產品的附加價值也隨之減少。愛普生吃了大虧才學到教訓,任天堂則是小心翼翼,雖然不可能永遠停留在目前的技術階段,但它也不需要立刻投入新技術的市場。

至於Sega的表現如何?它成功將任天堂在8位元市場的優勢扭轉成在16位元市場的劣勢──而且這是因為Sega沒有試圖去消滅8位元的電玩市場。要是當初它大幅降低16位元遊戲機的售價去和8位元遊戲機競爭,任天堂就不會面臨兩難的局面了。如果8位元的市場被消滅,任天堂會變得一無所有,它就會立刻加入16位元市場的賽局,這樣Sega就辛苦了。柔道策略的基本概念就是,不要讓既存廠商一無所有,這樣對挑戰者沒有好處。

Sega與任天堂的故事,讓我們看到挑戰者如何把既存廠商的優勢轉變成劣勢,為自己創造壯大的機會。挑戰者並非每次都能達成這麼好的效果,但柔道策略還是有助於減少既存廠商的優勢。

 

柔道

挑戰者要如何對抗既存廠商的力量?

策略

  1. 挑戰者推出更優秀的新產品而且定價要夠高,才能避免吃掉既存廠商現有產品的營業額。
  2. 挑戰者願意為了前途未明的新產品賭一把,讓自己面對失敗的風險。

策略奏效的原因

  1. 既存廠商暫時不想跟進挑戰者的產品,因為模仿會引發價格競爭,加速其原有市場的消失。
  2. 既存廠商可能跟著推出新產品,但不願意掛上既有品牌的名字,因為擔心新產品的失敗會損害原有的品牌價值。

在這兩種情況下,既存廠商都面臨兩難。

 

競合策略

 

★ 延伸閱讀:淺談商業模式:「得來素」創業以來的感觸

★ 本文特色圖片來源:pixabay

★ 責任編輯:Vista Cheng

 

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