本書介紹：

《》於2015年10月出版，出版社是時報出版。

公司內部很容易整合的思考方向，就是「活用優勢」的想法。「只要活用我們公司在技術面的優勢......」，或是「集團的優勢即為從設計、製造到販賣一貫化的商務系統」等等思考脈絡，會經常被提及。

可是，有許多企業就是運用自己任意認定的優勢，結果卻衰落凋零，因此需要格 外謹慎。 全錄（Xerox）因為全面掌握了影印機的專利權，加上強大的服務網絡，使其他競 爭對手望塵莫及，在某段時期成功地賺取巨額的利潤，但也因為太過成功，讓他們誤 認自己擁有「強大的服務網優勢」。

在八○年代，全錄僅是一家辦公室放滿大型影印機，有專業技術人員的普通公 司，當時的影印機既笨重又複雜，故障的時候只能仰賴專業人士處理，所以服務網相當重要。 可是，等到佳能（Canon）低故障的小型機種問世之後，服務網反而變成了累贅。 擁有「強大服務網」的全錄因為無法適應這樣的變化，而陷入危機。

「集結集團的總體力量」這種議論也要特別注意，說不定與外部企業合作拓展市場，才是比較快速的做法，沒有包袱的競爭對手，很可能在你的組織進行內部調整期間，就輕易將你拋在身後。

說到底，為了正當化所謂的多角化經營，沒有比這更方便的說法。

行動電話的處理器就是知名的例子。日立幾乎在同一時期做出了同等性能的半導體，卻輸給員工僅有十二人的英國公司ARM，在業界引起很大的震撼。

現在全世界的行動電話處理器，ARM擁有超過九成的市占率，但在初期的階段，日立也曾研發出同等性能的產品，而且研發能力、製造能力等各方面都在ARM之上。

日立大敗的理由眾說紛紜，但一般認為日立自己也生產半導體或行動電話，反而讓他們處於弱勢，簡單地說，就是日立試圖以「集團的總體力量」來一決勝負。

乍見之下，擁有半導體工廠，也能製作終端產品的日立，似乎比只會設計的ARM更具優勢。

可是，利用「集團的總體力量」製造終端產品，代表日立將核心市場限制在自身的產品中，不管日立是多麼巨大的公司，集團內的消費，也不過占了全世界市占率中極低的比例。

而積極向外部提供授權的ARM反倒成為業界標準。

這就是所謂的「內部消費的陷阱」，亦即是多角化、垂直整合的大企業輸給攻擊者的典型模式。

連結並集合集團的總體力量，表示各部門都可派出代表出席會議，各方都能受到安撫，但卻會使策略的自由度大打折扣。

活用優勢本身的目的，應該不是要姑息無用的組織吧？

對於專業的經營者來說，獲勝才是最終目的，活用優勢不過是一種手段。

將活用優勢無限上綱，將維持現狀的行為正當化的企業，

其領導者最終說不定也會輸給組織。

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★ 本文特色圖片來源：pixabay

★ 責任編輯：Vista Cheng

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