《工作需要獨裁力:先有獨裁力,才能發揮影響力》書摘

本書介紹:

工作需要獨裁力:先有獨裁力,才能發揮影響力》於2015年10月出版,出版社是時報出版。

公司內部很容易整合的思考方向,就是「活用優勢」的想法。「只要活用我們公司在技術面的優勢......」,或是「集團的優勢即為從設計、製造到販賣一貫化的商務系統」等等思考脈絡,會經常被提及。

可是,有許多企業就是運用自己任意認定的優勢,結果卻衰落凋零,因此需要格 外謹慎。 全錄(Xerox)因為全面掌握了影印機的專利權,加上強大的服務網絡,使其他競 爭對手望塵莫及,在某段時期成功地賺取巨額的利潤,但也因為太過成功,讓他們誤 認自己擁有「強大的服務網優勢」。

在八○年代,全錄僅是一家辦公室放滿大型影印機,有專業技術人員的普通公 司,當時的影印機既笨重又複雜,故障的時候只能仰賴專業人士處理,所以服務網相當重要。 可是,等到佳能(Canon)低故障的小型機種問世之後,服務網反而變成了累贅。 擁有「強大服務網」的全錄因為無法適應這樣的變化,而陷入危機。

「集結集團的總體力量」這種議論也要特別注意,說不定與外部企業合作拓展市場,才是比較快速的做法,沒有包袱的競爭對手,很可能在你的組織進行內部調整期間,就輕易將你拋在身後。

說到底,為了正當化所謂的多角化經營,沒有比這更方便的說法。

行動電話的處理器就是知名的例子。日立幾乎在同一時期做出了同等性能的半導體,卻輸給員工僅有十二人的英國公司ARM,在業界引起很大的震撼。

現在全世界的行動電話處理器,ARM擁有超過九成的市占率,但在初期的階段,日立也曾研發出同等性能的產品,而且研發能力、製造能力等各方面都在ARM之上。

日立大敗的理由眾說紛紜,但一般認為日立自己也生產半導體或行動電話,反而讓他們處於弱勢,簡單地說,就是日立試圖以「集團的總體力量」來一決勝負。

乍見之下,擁有半導體工廠,也能製作終端產品的日立,似乎比只會設計的ARM更具優勢。

可是,利用「集團的總體力量」製造終端產品,代表日立將核心市場限制在自身的產品中,不管日立是多麼巨大的公司,集團內的消費,也不過占了全世界市占率中極低的比例。

而積極向外部提供授權的ARM反倒成為業界標準。

這就是所謂的「內部消費的陷阱」,亦即是多角化、垂直整合的大企業輸給攻擊者的典型模式。

連結並集合集團的總體力量,表示各部門都可派出代表出席會議,各方都能受到安撫,但卻會使策略的自由度大打折扣。

活用優勢本身的目的,應該不是要姑息無用的組織吧?

對於專業的經營者來說,獲勝才是最終目的,活用優勢不過是一種手段。

將活用優勢無限上綱,將維持現狀的行為正當化的企業,

其領導者最終說不定也會輸給組織。

 

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★ 本文特色圖片來源:pixabay

★ 責任編輯:Vista Cheng

 

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