《主管厚黑學》:成為總經理般的課長,兼具蜻蜓與螞蟻的視野

作者介紹:

本文摘自經濟新潮社於2015年11月出版的《主管厚黑學:在情與理的灰色地帶,練好務實領導力》,作者是冨山和彦(とやま かずひこ)。

合理的思考就是務實的思考

我曾經參與過許多企業重建的現場。公司之所以會倒閉,許多情況也是因為經營者以感性的直覺來做經營判斷的緣故。

如果某間企業以目前的方式繼續營運下去、公司會無法存活,那麼以邏輯方式思考,就必須做出捨棄自始以來的家業、出售不想放手的資產,或是強迫員工提前退休等等痛苦的決策。而咬牙做出這種經營判斷、開始要執行之際,還會受到來自各方面更大的反彈。其中最強烈的反彈,則會來自以前曾在同一個職場奮鬥的夥伴,或是過去曾經吃同一鍋飯的前輩們。那些人會以完全不認為自己也是當事人的心態,對媒體大放厥詞,批評現在的經營團隊,讓情況變得更糟。

對於經營者而言,這會是天大的壓力。人大多無法承受這種壓力,逃進感性直覺的避風港裡。亦即不去正視那些營運狀況不佳的現實,轉而認為如果大家一起加油,就能脫離這次苦難,事態就會好轉。

如此一來,就不用開除任何人,也不會受到夥伴們的呵責。比起窮究邏輯,直接跳到感性直覺在精神上要遠遠輕鬆太多。公司也因而變得無藥可救,終有一天就此倒閉──亦即船沉了就大家一起葬身海底、無人倖免的情況。

短期內,這也許是很輕鬆的做法。但因為感性直覺而讓公司真的倒閉以後,後續的處理卻非常麻煩。「若能承受邏輯判斷的壓力、盡早做些什麼的話,傷口可能比較小,公司說不定也不用倒閉」的例子,所在多有。

我想,佳麗寶、日本航空等公司在一路走到破產的過程裡,大概就是逃進感性直覺的避風港,任隨事情發展吧。但為什麼那些明明是既理性又聰明的人們,會變成這樣呢?

大概是因為,他們沒受過堅持貫徹邏輯到底的訓練。像這次東北大地震時,有人能夠得救、有人卻遇難的故事,就是那種典型。愈是危機迫近之際,才更需要基於事實與邏輯,冷靜且透徹地判斷該採取什麼行動。

徹底追求務實主義,就是要求自己理解赤裸裸的事實與人性現實。那是合理思考的前提條件。換句話說,在必須正面迎戰現實問題的經營管理世界裡,貫徹合理的思考,結果自然就是貫徹務實主義。經營的世界就是現實的世界,是圍繞著人與錢不斷旋轉的赤裸裸攻防。為了讓這個過程成為能為人們帶來幸福的工具,領導者貫徹務實主義及合理主義,是絕對的必要條件。前面也曾提及,真實的人類史中,不知已有多少人的性命,犧牲在逃避務實主義及合理主義的理想主義和情緒主義之下。

中階領導者如何對抗「邏輯」與「情理」的矛盾和衝突

以擁有眾多多角化企業的電機業界等為中心,有句自十多年前起就開始高喊到現在的口號,叫做「選擇與集中」。但這個口號事實上重複了兩個同義語,而並列兩個同義語並沒有意義。所以我認為以語意而言,這個口號是一種懦弱怕事的表現。真正該有的口號,必須是「捨棄與集中」──捨棄某些東西後,聚焦在剩下的東西上。

光從這句口號對遣詞用字的選擇,就能讓我們感到世間對「捨」這件事的嫌惡。但我說,許多時候策略的本質,其實是在「捨」這件事裡

舉個例子。在危機狀況下不得不做的決策,一定會招致某些人的怨恨。請各位想像一個情況:鐵達尼號上總共有一千名乘客,依目前損壞狀況,船沒辦法撐過一整個北大西洋抵達紐約。但如果拋棄三百個人,也許有機會。當你決定「與其讓全船一千個人一起陪葬,不如犧牲三百個人」時,對第三百個人和第三百零一個人而言,並不是十分之三與十分之七,而是零與一的差別。對那些被犧牲的人而言,人生只有一回,無法取代的寶貴人生就這樣完全消失了。然而,犧牲十分之三以拯救十分之七這個決斷很合理,不能說是錯誤。問題在這雙方之間呈現非對稱性,因為立場不同導致的見解差異,無法用善惡來切割。這樣的情況,本質結構與前述桑德爾教授的命題相同。

如此終極的選擇,在經營管理的世界裡會不斷發生,多不可數。

比方,當企業不得不裁員三百人時,名列資遣名單上第三百名的員工,也許兒子正要上大學,一旦失業,他兒子就必須放棄求學之路。而第三百零一位剛好逃過裁員的員工,其實家裡相當有錢,又還沒有子女,失業也不至於造成生活上的太大困難。遇到這種情形時,你要如何決斷?會把第三百人和第三百零一人對調嗎?如果你這麼做,就會違反倫理和制度規範。但如果你遵照規則裁員,就會斷了一個年輕人受高等教育的大好前程。到底哪個做法才正確?這是個沒有人知道答案的問題。

即使經營狀態沒那麼糟糕、還不到需要裁減人力的狀況,企業的經營決策,也可能引發各種悲劇──比方製造商決定撤出某個事業領域。就算現在公司體質仍健全、沒有必要解僱員工,但對長年在那個領域開發技術的工程師而言,等於是長久以來的努力被否定,而自己的經驗與技能,未來在公司裡將變得一無是處。縱使薪水可以繼續領,但身為一位工程師所投注的幾十年光陰,卻不會再回來。要是顧慮他們的這種心情,就會一直無法做出撤退的決斷。情況就在這躊躇的期間不斷惡化,到最後演變成如果不大量解僱員工,連撤退都沒辦法的窘境。最近日本企業的苦難,全都屬於這樣的情況。

媒體的正義,常常只需要報導事情的其中一面。但實際面對經營的真正痛苦決斷,卻沒那麼單純。在眾多複雜利害關係的牽扯糾結中如何做出判斷,也不是光靠道理或合理性就能解決。經營者本身還得跟每個人的悲哀或苦惱正面對峙,無法逃避。

我見過許多不合格經營者,壓倒性都是流於情感之人。那種一直生活在彷彿村落共同體的日本企業系統中,一路順利地以優良村民代表者之姿往上爬升的人,十之八九都會流於情感,在該決斷的時點和內容上犯錯。但另一方面,完全不帶感情、純粹講求合理的人,也沒辦法做好事情。有些人會被指責為沒血沒淚的人,但愈是那種人,若私底下跟他們聊聊,你常會意外發現他們很少是壞人。但這些人有個共通點,就是不諳人情事理──也就是不擅與人交往。由於他們自知這項弱點,所以更會逃避情理。那些堅持MBA式管理的經營者有時也會失敗,正是因為規避感情和情理的緣故。

過去曾經有一間藥廠,老闆集合員工、發給他們每人一張通告,上面寫著類似「你能領到的金額總共是五千萬日元。所以與其繼續留在公司,辭職還比較有利……」等等的優退方案,結果受到員工的猛烈反彈而中止。這位經營者說不定覺得這明明是極度理性的建議,不明白為什麼會引起員工憤怒。我猜想這位老闆,大概是不喜歡正視情感或人情事理問題的那種人吧。

無論是逃避人情事理,或是逃避理性邏輯,都無法扮演好今日的領導者。而夾在這兩個夾縫間煩惱的鍛鍊,也不是一蹴可幾。如果不在年輕時訓練,等當上最高領導者時,就來不及了──不但來不及,還極有可能在必須面對感性與理性的巨大衝突時,被那道鴻溝的規模與深度擊倒。正因如此,各位才應該在身為課長層級的中階領導者時,就主動踏進那個夾縫中,找出屬於自己的克服方法。也就是要積極去挑戰困難。

在裁員局面或桑德爾的命題這種感性與理性最終相互衝突的困境裡,不會有同時能讓所有人開心歡樂的邏輯性答案。所以你唯一能做的,就是比誰都認真地鑽研那個問題,把所有的一切鑽研到底,最後想盡辦法找到一個妥協點。這段過程會與領導者本人的個性、價值觀、人生哲學等深入相關,所以不會有普遍性的共通模式。每個人只能去建立起各自不同的、屬於自己的管理風格,以及和壓力共處的方法。為了達到這個目的,總而言之,就是千萬不可逃避。

切勿太被沉沒成本所羈絆

經濟學有一個概念叫做「沉沒成本」(Sunk Cost),指的是已經付出且無法回收的成本,不會因為你做什麼決策而改變。

比方,公司成立了一家子公司A,開始新事業,累計花費了十億元費用。然而,由於多家競爭者也陸續切入相同的事業領域,造成子公司A不斷虧損,未來也沒有希望轉虧為盈。這種時候,應該把之前投入的十億割捨為沉沒成本,出售或清算子公司A後自該事業撤退,或是應該拘泥於至今為止投下的十億資金,繼續維持這個事業?

如果這件事只牽涉到金錢,其實還很容易以道理來切割。但如果設立子公司A的人正是現任總經理,部屬是否還能直言:「應該馬上撤退」呢?或者是以總經理而言,自己決定開始的事業,他有辦法自己做出撤退的決斷嗎?

這時,感性直覺就會入侵。實際上,因為在乎沉沒成本而轉向感性判斷,未能自該撤退的事業撤退,最後導致傷口愈來愈大的企業相當多。

成為總經理般的課長  兼具蜻蜓與螞蟻的視野

在企業經營實務上最難做出的決策之一,就是針對局部最佳(Suboptimization)與全體最佳(Total Optimization)的判斷。有時候某個事業單位看起來正持續處於最佳管理狀態,但以公司整體眼光來看,那個事業單位卻成為企業的某種瓶頸。這種情況確實有可能發生。

這種判斷,非常困難。高高在上的整體組織領導者往往難以看清每個單位的實際狀態,而各個單位的成員則看不見整個組織的狀況。

有個比喻說道,「在鐵達尼號裡爭奪晚宴進場的順序,也沒什麼意義。」但卻常有人在快要沉沒的公司裡,拚命想讓自己的事業部或事業單位存活下來。試問,即使這個單位存活下來了,但如果整間公司沉沒,單位不也一起再見了嗎?

在這種時候必要的,是綜觀大局的能力。我們常用「鳥之眼」與「蟲之眼」的方式來比喻。總經理用鳥瞰的方式掌握公司,現場則以蟲瞰的方式辛勤工作。而兼具兩方視野的課長階級,則是站在最佳位置。

以公司組織而言,課長這個職務立場上比較接近爬在地面上的螞蟻,是像螞蟻軍團隊長般的存在。但如果發生事情,只有螞蟻軍團存活下來也沒有意義。如果公司這艘船沉了,螞蟻軍團的下場就是在汪洋大海上漂流。

雖然課長本身的立場是螞蟻隊長,但也要試著以蜻蜓的眼界來綜觀全局。課長必須從更高的視野思考如何率領自己的螞蟻團隊,也必須站在螞蟻隊長的立場,思考能為整個組織做什麼事。

當擁有蜻蜓的視野時,就可能會做出類似「與其讓自己領導的單位存續,不如讓它消滅更能達到全體最佳化」的判斷。要能做到這一步,就必須從年輕時起就養成把自己假設為整個組織的最高領導者,以那種眼界去思考整體組織該何去何從的習慣──這也是本書不斷強調的,一個肩負起「中間經營者」重任的「中階領導者」該有的心態。如此一來,當你有朝一日升任課長之際,就能很自然地運用螞蟻和蜻蜓雙方的視野來思考組織營運了。

 

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★ 本文特色圖片來源:pixabay

★ 責任編輯:Vista Cheng

 

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