TeSA選書 | 將企業舊有業務升級!重新挖掘市場缺口

本文由寶鼎文化提供,內文出自《雙軌轉型》,感謝授權TeSA刊登。

編按
再大的公司都會因為科技以及市場的演進而面臨到轉型的難題,百年企業IBM從最初的打字機轉型成電腦製造,近期甚至轉型成AI服務以及顧問公司,連大公司都需要轉型來生存,那小公司該怎麼辦?本書提供給你一系列轉型的參考方向

轉型A:重新定位核心業務
美國線上(American Online)在2011年被威訊(Verizon)收購後,花了3億美元左右購買了《哈芬登郵報》(Huffington Post)。雅莉安娜.哈芬登(Arianna Huffington)在2005年創辦了網站,網站很快成為網路上最熱門的據點之一。《哈芬登郵報》是建立出版平台的第一批公司,它沒有一大群生產內容的全職記者,反而僱用最少的員工和數量穩定但不定期供稿的撰稿人,來提供網站內容,這一招奏效了。被收購時,《哈芬登郵報》的網站流量與歷史悠久的《紐約時報》(New York Times)大致相同,前者有50名記者,後者有1200名記者。

1999年,馬克.貝尼奧夫(Marc Benioff)創立了Salesforce.com。他是所謂軟體即服務(software as a service,簡稱SaaS)運動的先驅。隨著網際網路連線變得愈來愈普遍、存取速度大幅增加,貝尼奧夫認為,電腦網路發售軟體的既有方式會有所變化。Salesforce讓顧客無須自行前往零售店或透過郵件目錄訂購拆封授權軟體,而是把核心的客戶關係管理(Customer Relationship Management,簡稱CRM)軟體授權給使用者,由Salesforce管理與維護,而且透過網際網路交付。這個軟體幫助企業管理他們的銷售人員。

貝尼奧夫創立Salesforce.com的那一年,市場龍頭賽博系統(Siebel Systems)勢如破竹,但榮景只持續了三年。該傳統軟體供應商的銷售額從1996年的4500萬美元,激增到2001年的21億美元。在貝尼奧夫的破壞性模式確立了自身地位時,賽博的銷售額則反向發展,2004年下降到13億美元。甲骨文(Orcacle)宣布在2005年9月,計劃以約60億美元收購該公司。在接下來的十年裡,Salesforce的營收成長了將近70億美元,股價上漲了近500%,2016年年中,這家新創公司市值達500億美元。

哈芬登郵報和Salesforce.com這兩個小故事,發生在截然不同的行業和環境中,但它們講的是同一件事。在這兩個案例中,與現有公司一樣,科技新貴發現了一種破壞性的方式,來解決客戶同樣的根本問題。哈芬登透過減量許多的全職記者提供新聞和娛樂;Salesforce.com透過在網際網路上提供軟體,幫助企業優化銷售流程。如圖2-1所示,它們解決的基本問題(任務)並無二致。它們解決問題的方式(做法),改變、顛覆了各個行業的經濟模式,競爭格局因此重新洗牌。

市場龍頭面對這類變化,不必當無能為力的受害者。下面的故事描述了戴塞雷特媒體、奧多比和網飛,如何成功地重新定位了它們現有的業務核心,推動了我們所定義的轉型。在故事之後,我們會說明為業務推動轉型A的四個步驟。

戴塞雷特媒體:從商品新聞到關注信仰與家庭
從本書共同作者吉伯特接下戴塞雷特新聞的總裁職務時,公司顯然有必要建立新的數位成長型業務,但更迫切的是解決核心模式所面臨的挑戰。該團隊的第一步是,詳細列舉出在報紙印刷和數位版新聞報導所花費的成本。用工時乘上撰稿者薪資的「新聞報導成本計算方法」,是前所未見之事。

不出意外之外,調查性報導需要大量的資金,但電影評論和當地運動隊伍的報導竟也是如此。此外,報紙記者也經常重複KSL記者的工作——KSL是同一家母公司的姊妹電視台。儘管新聞報導成品是獨一無二的,吸引了讀者興趣並帶來網路流量,但其中許多內容都是吉伯特所說的商品新聞:讀者可以透過其他專業出版物或網站獲取內容,例如ESPN的體育新聞、《滾石雜誌》(Rolling Stone)的唱片評論或爛蕃茄(Rotten Tomatoes)的電影評論。把這個發現公開,便可以讓全體員工體認到,生產本地或全國競爭者都能輕鬆產出的新聞是多麼昂貴。

戴塞雷特團隊做了三件事,來降低每個報導的成本
1. 整合報紙和電視台的工作人員
2. 增加外部內容提供者的使用量,例如美聯社(Associated Press)
3. 成立一個在地的特約記者(stringer)網路,他們會在戴塞雷特連線(Deseret Connect)這個品牌下撰寫報導,以市場利率計價

新的整合新聞編輯室(第一點)的每一則新聞報導,成本大約是舊有報紙的一半。戴塞雷特連線(第三點)的每一則新聞報導,成本則是綜合新聞編輯室的五分之一(是舊有報紙成本的十分之一)。這些措施使吉伯特能夠精簡工作人員。2010年8月,《戴塞雷特新聞》裁減了43%的人力,這是一個痛苦但關鍵的舉措,目的是阻止報紙浪擲資金。

這些舉措不僅是為了降低成本,而是為了騰出資金做投資。吉伯特和他的團隊選擇了六個領域,他們認為即使戴塞雷特的規模小,但可以跟世界上其他組織一樣打造出吸引人的內容。這些刊登的領域包括:強化家庭概念、對社區的信任、照顧有需要的人、媒體的價值、卓越的教育和財務責任。戴塞雷特大量投資這些領域的新聞報導,是一般報導的五倍之多。例如,有一個系列報導描述了三分之一的美國兒童未與父親生活所帶來的影響。然後,戴塞雷特再為對這些主題有興趣的讀者推出周刊。從2010年到2014年,每日和每週的發行量從10萬上升到20萬訂戶,對一個要保持發行量比登天還難的產業來說,這是一個了不起的數字。

公司一部分的核心業務從提供類似的商品,轉移到規模較小但極具辨識性的報紙,戴塞雷特也多角化發展核心產品組合,包括特刊、個人化刊物和針對廣告商的直郵方案。在吉伯特於2015年離開,成為楊百翰大學愛達荷分校校長時,降低成本、新的目標和適度的擴張,已經讓戴塞雷特的核心業務改頭換面。成本大幅下降,報紙和其他印刷出版物提供獨特的內容,核心業務營收的下降已經趨緩,而新的目標產品創造了核心淨收入的50%以上(見表2-1)。別誤會了,業務核心轉移到戴塞雷特媒體的數位成長型業務(在之後的章節說明),舊有的印刷業務仍然處於危險之中,但轉型A讓核心業務能繼續在整體組織中占據重要地位。 奧多比:從套件軟體到訂閱服務

全錄的帕洛奧圖研究中心是現代電腦世界的中心。圖形化使用者介面、網路連線、使用滑鼠作為輸入裝置,以及許多其他發明都可回溯到全錄科學家的突破創新。不幸的是,對全錄而言,這些先進發明都被商品化了,而且不是經由全錄之手,而是經由蘋果、3Com(一個分拆出去的子公司),和奧多比這個由兩位全錄PARC電腦科學家在1982年所創立的軟體公司。

幾乎每個人都熟悉奧多比的可攜式文件格式(Portable Document Format,簡稱PDF),有助於跨裝置閱讀文件;Photoshop和Illustrator的軟體套件在廣告之類的創意產業也扮演了重要的角色;奧多比 Premiere和After Effects則廣泛使用於電影和電視,且無論是過去的Flash Player或現在的Dreamweaver,都是現代網際網路的支柱。

2007年12月,奧多比元老山塔努.納拉延(Shantanu Na-rayen)成為執行長;隔年,奧多比必須對抗全球景氣衰退。景氣衰退為公司帶來策略的轉捩點。過去,在該領域絕大多數的市場中,奧多比都是領導者,它沒有推動大幅成長的明顯途徑。事實上,它最大的競爭對手之一是盜版,據估計,該公司每年因此損失的收入將近10億美元。在Salesforce成立近十年後,SaaS已經成為一個成熟的模式。經濟衰退導致奧多比的許多企業客戶要求「輕資產」的解決方案,進而讓奧多比的領導階層評估,是否要大膽地從銷售軟體轉而提供主打產品的訂閱式服務。財務長馬克.加勒特(Mark Garrett)那時說:「不好好利用景氣低迷就太可惜了」。

因此,奧多比在2008年推出了Photoshop Express來測試訂閱型SaaS商品。對一家銷售套裝軟體的公司來說,儘管這樣的商業模式會帶來衝擊,但它也有好處。週期性的月收入與有盛有衰的「強檔巨片」模式相比之下更具預測性,且在後者的模式中,一套新產品發行後銷售會攀高,但在市場飽和後,銷售又會下跌。此外,線上交付模式降低了製造產品和經銷軟體的成本,並讓供應商更容易推出更新版本。雲端產品具有彈性,為新興市場的學生和潛在使用者創造了負擔得起的進入門檻。沒有實體產品也可以重挫盜版。

然而,對於組織來說,改變永遠不是那麼容易的事。作為內部變革管理過程的一部分,首席技術長凱文.林區(Kevin Lynch)找來40位有影響力的經理人,並將他們轉變為內部宣導者。「我們讓大家認為這是一件很酷的事。」林區說。

2011年10月,奧多比推出Creative Cloud,為使用者提供隨選存取軟體的服務。2013年5月,該公司揮別過去,停止生產新的實體產品。到了2014年,Creative Cloud創造了公司約三分之一的營收,整體獲利比它在景氣衰退前的水準還高20%(請見表2-2)。

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★ 責任編輯:Dex
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