【全六集】走過19年電商歲月:安瑟數位創辦人林志隆創業回憶錄(四)瑜亮之爭

作者介紹:

本文作者是林志隆(Amos Lin),安瑟數位創辦人,台灣第一代電商人。

感謝前輩授權TeSA轉載分享,特此鳴謝。

原標題:走過19年電商歲月

1億多的學習成本 19年的電商學習經驗

(十六) 成長太快的問題 

安瑟員工人數的成長,如下圖,當初和增資表一樣都是用來展示安瑟實力的powerpoint 資料。現在回頭看,2000年那波風光的大幅擴充,其實已經埋伏了後來的很多隱患。

2000年那波大擴充,一下子擴充了太多部門與員工,首先中高階主管我無力一一仔細篩選,基層員工素質更是良莠不齊。

於是乎亂象出現了,60多個員工,真實戰力可能只有一半,衍生的問題很多。

當初的行政總務,已經忘了是誰,竟然採買了一般公司100年都用不完的迴紋針,類似離譜誇張的小事讓我知道的可能只是冰山之一角而已,這就是當年所有網路公司大幅擴充後的荒腔走板的真實寫照之一。

60多人的管理,超出了我當年的管理歷練與能耐,應該也是超出了James/小竇,還有其他不少管理者的能力,於是乎,龐大的安瑟機器運轉的非常緩慢,再不復八德路5F那種效率與衝勁,那個無堅不催的氣不見了,取而代之的是預期紙醉金迷,分封天下的糜爛之氣。 

對於是否要這麼快的燒錢與擴充,我跟小竇有多次的激烈爭辯,小竇一直是激進派的,他告訴我一堆網路公司都積極前進,積極燒錢,與積極募資的數據與例子,他的理念是燒不夠快,擴充不夠快就是死; 但我總是擔心太過積極,下個月發不出薪水的潛在危機與風險,我的理念是燒太快,燒光了死更快。 

最終的決策,通常是採取折衷版,但事後看來,當時所有網路公司的快速燒錢擴充,基本上全部都是錯的。 結論是可以衝,但一定地基要打好,每一個樓層要一層一層建好,不能一次蓋5層。 

人員的引進,人員的管理,人員的培訓,每一環都是極其重要的,因為太快速,地基沒打好,建設起來的炫麗大樓都是紙糊的,經不起小小地震。

(十七) 進銷存系統的錯誤決策

十多個人的時候,已經開始導入進銷存軟體了,我們用的是正航。 

到了50多人的時候,業務一直反彈正航不好用,最便宜的solution當然是花點錢請正航以專案方式來新增修改我們的需求,當時正航的公司就在樓上,我跟他們老總談了幾次,他並不想做客製化修改。 

後來呢? 我做了一個重大的錯誤決策,就是養人自己寫。 10年,養2個工程師,假設一個月8萬元,一年等於100萬的花費,十年花了1000萬,結論是寫不好,改不完,bug永遠一大堆。 最後在2011年終於忍痛廢掉了花了一千萬的自有系統。 

錢的浪費只是其一,十年之間造成會計部門的問題加大,負擔加重,這個耗損也大概有數百萬。 

錯誤的決策比貪污更可怕就是這樣,只因為我的決策錯誤,造成了一千多萬的耗損。 最後2011年改用什麼? 用了比正航更便宜的文中系統,能不能用? 2011年相關單位反彈聲音也是一堆,這次我強制說,不准反對,強迫接受, 結果也是一路用到現在, 不是太好用,但是,比自己寫的系統好太多。

(十八) 博客來與新絲路

1995年12月27日:台灣博客來數位科技成立,創辦人:張天立,2000年博客來將股份的50.025%賣給統一企業,2001年統一再取得過半股權。

1996年:新絲路網路書店成立。作為安瑟創始法人股東之一,新絲路當初是與博客來齊名的網路書店,除了這點之外,當時安瑟的技術/IT完全沒有養人,完全是由新絲路backup。 

新絲路的書店業務一直沒有很成功,那個年代,確實很難做,他們其
實也做了很多IT的生意,包括modem 的代理等等,後來,2001年
網路泡沫化,當時的董事長程雅人很快的做了全線撤退的決策,新絲
路拆開分批變賣,新絲路投資安瑟的持股也很快出脫。 

程雅人是個反應很敏銳的財務人,當時他的快速出脫,以後來來看是很正確的選擇。 

那時我與博客來的張天立交往甚密,2007年,就在張天立被逐出博客來董事會之前,安瑟和博客來其實已經談妥,且建置完成了co-brand 的合作計畫,也就是博客來將會同步掛上安瑟的平台,販售安瑟的手機/PDA/3C商品,應該是一個雙贏的合作模式。 哪知道,天有不測風雲,一夕之間,張天立被逐出董事會,安瑟與博客來的合作也完全被推翻。 

天立兄後來回憶: 
『我很感謝徐重仁當年救了博客來,沒有他出手投資,博客來可能也就不見了。2003年博客來就已經開始獲利了,我開始鼓吹要去中國大陸發展。我從2003到2005年不斷在統一超商內部演講,鼓吹電子商務的可怕以及中國大陸崛起的可能性,做一個電商,特別是網路書店,沒有中國大陸的資源和幅地太可惜、也太可怕了,因為終究要面對簡體字書的競爭。
但是我覺得比較遺憾可惜的是,那時候的徐總,一方面沒有真正懂網路,他可能沒想過網路的威力這麼大,也看不起大陸。錯失這兩件事,是我最遺憾的事。博客來很有機會在華文市場裡真正發光發亮,當時博客來的營業額都比當當網和卓越大一倍以上,不過短短十二年時間,現在博客來是他們營業額的約十分之一,差異太大了。

如果沒有引進統一的資金以及資源,博客來應該撐不過2000年那個寒冬。 
但是博客來活下來了,張天立被趕走了。 

天立兄回憶: 『2007年的8月17日,這個日子我永遠會記得,我被統一超商當場在董事會上解雇,絕對不敢相信我被我自己的公司解雇了。怎麼會發生這種事?隔天我趁識別證還有效的時候去清辦公室,那個心情有多惡劣,我沒有辦法面對我的同事』

張天立2010年再創辦TAAZE讀冊生活,主打回頭書、電子書、二手書。

(十九) 盛極一時的安瑟

2000年3月, 因應公司快速成長,安瑟遷至八德路三段34號8樓200餘坪新辦工室(社教館對面,台視旁邊),員工達到60餘人。

2000年5月,資本額由4000萬元增加到1億元。

2000年7月,安瑟率先與統一超商(7-11)合作,消費者於安瑟網站下單,全省3000個7-11門市均可取貨。同時經證期會核准公開發行,準備以2類股上市。

2000年9月,安瑟榮獲商業周刊評選為台灣網路十二天王之一,B2C獲選第三名。

2000年時,安瑟也是眾多通訊代理商爭逐的合作對象,包括聯強、震旦行、神腦、全虹都多次派出高階主管與安瑟洽商合作事宜。原廠包括Nokia、Ericsson、台灣大哥大等等,也都投入了相當多行銷資源支持安瑟。

2001年 Yahoo 的手機頻道,直接連結到安瑟。 (*安瑟砸了大筆廣告費)

但在全盛的背後,已經隱藏了二個已經發生的危機:

  1. 美國網路股已經於2000年3月崩盤,股市行情大差,台灣股市於2000年5月20日阿扁就職後也一路崩盤,以前無限容易吸金的網路公司,再也吸不到金了。
  2. 手機/門號從1997年開放民營後,市場大熱,但到2000年已經逐漸接近尾聲。從200萬客戶成長到了2000萬,那以後呢?當然,只剩下換機市場,而換機市場又多半是門號系統廠商自己做掉,那通路商能做什麼? 於是,大家看到,1999-2000年全虹、震旦行大幅擴充門市,2001年又大幅縮編門市,最終全虹被遠傳併購,震旦行無疾而終。

遠見是一個人最難的素質,或者說,在成功時就能預見若衰落是最難的一部份。當你成功時,看見的都是霓虹閃爍,圍繞的都是錦上添花,很難冷靜下來,或預知看見未來。 

還有,就算你看見了又如何,還要決斷。當機立斷是成功的企業經營者不可或缺的質素。

我清楚記得幾個通訊大盤在2001年很快的收手不幹,這幾個人是高手,從1997年賺大錢,到2001收手,全身而退,厲害。 

(二十) 安瑟與摩比家的瑜亮之爭

安瑟於1998年11月創立後,還沒站穩腳跟,追兵就來了。1999年3月摩比家(www.Mobihome.com.tw)緊跟著創立,挾著1400萬的創始資本額排山倒海而來,大有一舉將安瑟擊沉的氣勢(1999年初安瑟資本額才325萬)。

由於安瑟有著first mover 等等的優勢,摩比家自始至終都沒能超越安瑟,但是,在二強的相爭激盪下倒是給網友有比價的選擇,也給媒體很多的題材。回想起來, 摩比家與安瑟的瑜亮之爭,反而讓彼此的知名度、形象等等維繫在高檔,而且,有競爭有壓力才有進步,對彼此都不是壞事。

摩比家創始不到一年,經營團隊就有了大變動,總經理蕭世貴黯然下台,由董事長項紹良兼任董經理,據說是對網路燒錢經營的模式運作有不同的看法,燒錢對或錯,對經營來說,的確是很大的考驗與壓力。無論如何,摩比家當時的經營團隊大變動,對安瑟絕對是一件好事。

但是,摩比家還是追的很緊,有一段時間,雙方價格拼得很凶,網路價格他改我就改,一天彼次數次降價的遭遇戰都碰過,有一度時間我甚至下令:只要摩比家降價,安瑟就立刻跟進,安瑟永遠要最便宜。堅持了一陣,終於摩比家退讓,價格只緊跟安瑟,不再刻意亂殺。

看看相關文章的標題就知道,當時媒體多喜歡拿二家來一起做文章了。

網住手機一片天 安瑟.摩比家線上大對決
摩比家8月起上架 統一超商不讓安瑟數位專美於前
安瑟數位摩比家改變戰略求生存

2001年以後安瑟面臨的問題,摩比家同樣面臨,摩比家後來轉型為開店平台公司,然後撐到2007年解散了。2000-2001年競爭廝殺的好對手,2007年已經解散了,令人不勝噓唏。 

待續。 

<下一集:走向PDA>

系列文章:

【全六集】走過19年電商歲月:安瑟數位創辦人林志隆創業回憶錄(一)創世紀

【全六集】走過19年電商歲月:安瑟數位創辦人林志隆創業回憶錄(二)風起雲湧的夢時代

【全六集】走過19年電商歲月:安瑟數位創辦人林志隆創業回憶錄(三)輝煌盛世

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★ 責任編輯:老李

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