【TeSA選書】員工考績怎麼打?馬雲的用人哲學

本文作者:本文由《采實文化》提供,內文出自《阿里巴巴用人術:馬雲的獨門識人用人戰略,打造最具競爭力的核心團隊》,感謝授權TeSA刊登。

馬雲倡導的考績原則揭祕

  在人力資源管理的各大模組中,績效考核管理最容易得罪人。人力資源部只是根據公司制度與績效指標,對每一位員工的業績進行綜合考察,作為調整薪資與職位的客觀依據。但是,在某些因考核不達標而被削減工資的員工看來,人力資源部是拿著雞毛當令箭,故意找自己的茬。

  有些企業存在「你好我好大家好」的不成文規矩,人力資源部為了不得罪人,績效考核都打高分。到頭來,混日子的員工不害怕被降薪,「驕嬌二氣」就更加濃厚了;努力工作的員工見付出再多也得不到好回報,立功願望下跌到絕對零度。這就完全失去了績效管理的意義,公司遲早要散。

  關於這個問題,馬雲在阿里巴巴幾次重要發展階段反覆強調。他曾在員工大會中直言不諱地說:「如果有些人每天早上開著跑車上班,心裡想著:既然馬總說不能離開,那我就不離開,反正我還有淘寶和支付寶的股票,就耗個五年,公司在替我賺錢,我就永遠不幹活兒了,這兒逛逛,那兒逛逛,也不需要努力工作。這才是最大的災難。我們最討厭、最擔心這些身在公司心卻不在公司的人。如果發現公司裡有這樣的人,我們一定會採取措施,一定不會讓這樣的人繼續留在公司裡。出工不出力的必須嚴懲,不然我們就對不起新加入的人,對不起勤奮的人,對不起信任我們的股東,對不起未來。這是我最想強調的。」 

  縱觀那些發展狀況良好的企業,雖然會採取寬鬆的人性化管理,推崇「快樂工作」的理念,但在關鍵指標的考核絕不會含糊。有功者賞,有過者罰,才能勸勉眾人積極為公司建功立業,不讓公司被好逸惡勞之人的劣性打垮。

獨特的「二七一」考核原則

  為此,阿里巴巴要求每個員工都參加每季度、每年的「KPI+價值觀」雙重考核,各部主管按照「二七一」績效考核原則,來評估所有的員工。「二七一」績效考核原則將員工劃分為三個等級:

  第一級是超出期望的員工,占全體員工的二○%。

  這二○%的員工不光有突出的業績表現,同時也是阿里巴巴核心價值觀的踐行者。阿里巴巴高層將他們視為公司的驕傲,不斷提拔他們到重要職位。

  第二級是符合期望的員工,占全體員工的七○%。

  這類員工認同公司的核心價值觀,思想覺悟沒問題,但業務能力中規中矩,並無突出表現。阿里巴巴的大多數員工都是這種類型。公司將對他們進行針對性的培養,挖掘其潛力,鞭策他們進入二○%的佼佼者行列。但與此同時,阿里巴巴也不放鬆價值觀考核,以免他們思想懈怠,下滑到最低的檔次。

  第三級是低於期望的員工,占整體的一○%。

  這類員工也許表現得很差勁,也許業務能力非常突出,但他們的共同特徵是不認同公司的核心價值觀。按照阿里巴巴的用人理論,業績拔尖但價值觀考核不過關的是「野狗」型員工,是人力資源管理部門必除的對象。

  正如馬雲所說:「領導要達成一個目標,必須有一個良好的團隊。如果你發現團隊裡有人出現錯誤,怎麼辦?有三個辦法:第一,讓這個出現錯誤的人繼續留在原來的位置上,這樣一來,這個人肯定會繼續製造麻煩;第二,重新訓練他;第三,開除他。你如果不採取行動,就會導致其他追隨者感覺你不在乎他們。其他人都在努力按照你設定的方向走,只有這個人不按照方向走。所以,你要麼重新訓練他,要麼開掉他。」

  那一○%低於期望的員工就屬於這種情況。如果讓他們繼續待在團隊中,必會影響其他人的士氣。所以,要麼責令其「回爐」接受再培訓,要麼開除,以免他們拖整個團隊的後腿。

  需要注意的是,阿里巴巴的「二七一」績效考核原則,是採取員工自我評估與主管評分相結合的模式。當考核成績在三分以上或○.五分以下時,必須羅列具體的案例來解釋如此評分的原因,否則考核成績不被承認。當主管替員工做完考核後,要和他們進行溝通,討論績效中存在的問題。假如員工覺得不公平,可以向人力資源部反映情況。人力資源部則會檢查主管對該員工的考核內容,進而弄清成績是否公平合理。

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