PChome大力敲響台灣警鐘:我們快沒有時間與人才了。

 

本文作者是麵包先生,過去曾任職於城邦集團,有新創、中小企業與千人以上公司的人資經驗,並曾在企管顧問業與百家上市櫃公司合作。 目前二次創業中,希望以新服務、技術提升職場有志者價值, 願成為更有能力付出的人。

這兩天看來許多人針對何飛鵬先生專欄提出意見,無論是UX/UI問題、企業經營策略、創新商業模式、供應商/客戶經營、產業老大心態...等等都被網路前輩們指點了一番。

身為一個曾經的城邦人,我幫忙說句話:「企業經營不僅是資源分配、策略擬定,尤其是數位領域。」 如果你身為公司經營者或經理人,一定遇過被朋友、顧問、甚至同仁指指點點的經驗,當下的心情必然也都不好過,因為:「我他媽才知道事情的全貌,我做的決策是經市場脈絡、競爭態勢、組織能力......各方面考量之後,如參考企管教科書做出的『策略組合』,才不是你們片面瞭解情況下冒失提出的指教!」

再者,任何公司策略擬定後,執行的任務還是要逐層下放到各單位。 只要有一點點溝通上的失誤或信心不足,在現在以「天」為變化單位的時代,很可能就造成全面性的災難;更不要說執行者能力不好,可能理解錯公司整體策略方向。 本次是董事會的高手寫專欄,除了商業策略可受公評之外,我個人認為其中寫到政治不正確的內容(唉...什麼年代還在希望政府來介入?),也是造成社群暴走的原因之一,這怎是中大型組織管理機制可以控制的? 相反來說,這也是個對新創很禮遇的年代,只要你全心做好服務、照顧客戶,從一個單點去扳倒恐龍比以往都低成本,而且社會輿論都會當你最好的後盾。

過往有多成功,現在就會成為它多大的變革阻礙

話說回來,我完全認同各界前輩針對該領域專業提出的具體建議,每一個面向都是PChome還值得繼續優化的方向。 可,一個上千人的企業、有何飛鵬與詹宏志兩位業界先進,難不成他們都蠢到沒有想到這些問題嗎? 就算可能他們兩位高高在上,沒有想到這些可能性,其他上千位同仁也都是庸才,沒人提出相關的意見? 如果你覺得PChome就這麼不堪,那:eBay打開了台灣拍賣市場,Yahoo拍賣打敗了他,露天聯手了eBay又再次搶下王座。 有沒有覺得有種強烈地既視感? 過程當中難不成 Yahoo裡面也都是笨蛋,沒有人想要扭轉局勢嗎?

其實原因很簡單,PChome會變成這樣是一件再正常不過的事情。

如《創新的兩難》所說:「經營現有的顧客是企業獲利之所繫,頂尖的成功企業通常全力照顧最有利可圖的顧客,也會專注在利潤最高的投資上。但也正因為成功企業只看利潤,主流客戶又往往排斥突破性的科技開發,使得過度專注在客戶需求的企業無法集中精神在產品創新上,當某一種破壞性創新出現的時候,就容易錯估形勢。」

PChome過往有多成功,現在就會成為它多大的變革阻礙,我相信這些問題也不是蝦皮出現的兩年才有的,而是這十幾年來逐步累積出來的壁壘與阻礙。

讓我們繼續往下推演,假設 PChome決定採取 織田紀香「為什麼 PChome 每有動作,都是為了應付外部競爭對手?讓外界感受企圖心的十點建議!」一文中第一個建議:「 1. 化整為零,從新開始...例如,扮演好全台灣最大的電商官網供應平台,提供品牌供應商在線上零售的優質服務體驗。例如 91 購物提供的線上購物平台,也替很多品牌電商找出路,而 PChome 來做應該不會更差。」 大家猜這在一個千人的組織會發生什麼事情? 容我推敲兩種結果:做得很好,開始被其他單位排斥或搶功勞、做得不好,做不到半年就被說不行,打入冷宮。 坦白說,絕大多數時候都只會出現後者的可能性,如果你待過大型組織,會知道我說的是什麼,那是組職結構、商場政治的問題。

如管理學大師彼得杜拉克所說,經理人只要能夠清楚描述問題,問題就解決了一大半(諸如此類的)。 既然上段說到是組織結構問題,那有無可能先從此處下手呢? 而且剛好現在總經理也異動了,剛好可從上而下做一個完整的調整。 然後呢? 其實沒有然後了。 各位先進前輩,這裡我們碰到一個很大的問題,而這需要天殺的「時間」來處理,因為「台灣這十年來沒有培育中大型網路創新公司的經營人才」

創新經營的人才不足,不論是成功的或失敗的!

重新描述一下目前的情況:「這是一家千人規模的組織,有入口網站與各型電商平台,十年來公司內部自成一個組織文化,而外在環境出現了國際巨頭與本土財團扶持的年輕競爭者,你要找一個專業經理人來領導組織作戰。」 容我不自量力說一下想像中的人選:他最好有年紀不要超過四十歲,才懂得新世代語言與夠有衝勁、有創業經驗,懂得事業從零到一,而且是網路相關產業最好、能夠駕馭千人規模的管理系統、提出夠吸引人的願景、還要能擺平組織內可能的政治議題,最後還要懂得與董事會溝通。 不好意思,可能我認識的人不夠多,這個人選我想不出來,或者他自己就在經營公司了。

你說為何PChome不能用內部晉用嗎? 說明一下每一個層級職位對「不確定/風險」佔工作比重會越來越大,組長可能是變成20%、經理是30%、協理是50%...,到最後其實是一場「視野」、「決心」之爭,跟技能能力關聯性無關,多須在實戰壓力下才能磨練出那種直覺與氣魄。 所以,如果要從內部晉用,除了要選到對的人以外,其實早就應該做培育,給接班人更多跨階的歷練,就我所知不只網家,其實台灣許多上市櫃公司這塊都是失敗的。

再者,就算找到了這位接班人選,還要處理兩件事,一是給更多不一樣的新血來強化改革力道,我認為目前市場上也都是稀缺的、再來是更麻煩的,他還要能夠搞定董事會。 要知道就算找了市場一流的人才來組織,也都還是需要時間磨合、任何新策略也都須等市場醞釀,這都還沒說必然會有嘗試錯誤的階段。 舉個例子來說,我雖不是UX/UI專家,但再好的使用者介面變化,像我自己這麼愛變心的雙魚座,都還是要抱怨好一陣子,才願意改變使用習慣。 而網家是一家上櫃公司,在台灣,願意去嘗試錯誤、挑戰股價的董事會非常少,所以就算換了新的經營團隊,我想他們也沒有時間扭轉局勢。

積極做好人才培育,突破經營困境

其實答案也還是存在:

《創新的兩難》裡都說的很清楚了:「成功企業要避免被破壞,就要及早尋找成長機會,由自己發動破壞。而且要在核心事業出現危機之前,就先投資破壞性事業。」 可,這也是台灣整體的問題,這十年來我們沒有養出太多成功的創新經營人才,更甚至,連失敗的也不夠多。

記得朋友是這樣轉述:「2016年APPLE公司投資新創公司86億美金,佔營業額營收的5%,其中99%都失敗了,但APPLE把這些失敗公司的人,聘回公司。 如果照這比例,PChome去年營收257億應該投資13億在新創公司。」 如同何飛鵬先生去年的文章也是這樣寫到:「不要猶豫了,每年把獲利的20%用來投資吧!」但實際上這件事沒有發生,所以不只PChome,而是全體台灣企業都必須共同面對這個苦果。

整篇想說的是——PChome目前遇到的是企業很常見的困境,在位者們看來也持續再犯很常見的錯誤,更可怕的是這恰好反映了台灣現在經濟與企業的常態,而不是個獨立的個案。我們要怎麼看待未來? 與先進們創辦TeSA將滿三年,一路上接受到各界前輩先進好友許多實質支持與鼓勵,我們都感激在心頭、並盡力做好知識彙整與人才培育,可在今日看來還是遠遠不夠的。 這些重要不緊急之事,在企業經營、國家發展上都值得加倍投資與發展,無論是否有政府、大型組職支持,我都想跟著相信TeSA的夥伴們一起燃燒熱情,望能產生些不一樣的成果,就算小小的也無妨。

感謝您看完這落落長的文章,希望對此事件有不一樣的思考點,也邀請在每個商業決策時想到在變動快速的時代,更需要多給年輕人舞台與犯錯的機會,我們才有可能一起突破如此經營困境!

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★ 本文特色圖片來源:Unsplash

★ 責任編輯:Debbie

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