作者介紹：

本文作者是鄭伊廷，兼具創業家、開發者、部落客與講師等多重身分，活躍於網路創業、開發社群等領域。最近開設Growth Hack課程，反應熱烈。

感謝授權TeSA轉貼分享，特此鳴謝。

昨天剛傳出 Homejoy shutdown 的消息。雖然行內認為這篇資訊已經夠多，但是我認為還是可以寫出更深一點的評論。

（P.S. 筆者曾在矽谷 O2O A 輪公司任職，擔任 Engineering Lead 且設計主導重寫擴展過整套 O2O 複雜的商業系統架構）。

這篇文章太長，所以我先寫結論。

1. 如果你只能賭一家 O2O 公司，賭 Uber 。如果你能賭第二家，賭 Airbnb。
2. 初次創業者，不要來碰 O2O。必死。這行不是寫個「Google Map」+「Billing」就可以開始賺錢的行業。
3. 在臺灣搞 O2O ，嗯……（我不想直接寫會引發地圖砲的字句）。

＝＝＝＝ 正文分隔線 ＝＝＝＝

O2O 這塊市場有巨大的潛力，所以現在吸引很多人投入，認為把平臺搭起來，就有砰一聲，很多錢進來。

WELL，既然看到 Homejoy 這家公司炸了，有人開始貼出了這行一些不能講的秘密，我想我還可以追加一些東西。

1. 重新詮釋傳統交易模型「可能」有巨大利益，但創業者未必吃得到

創業講究到達 PMF 的速度。這讓創業題目接近只有兩個選擇： 1. 原先對此產業技能熟悉 2. 周遭市場現有 high demand。否則通常不是初創者可以碰的東西。

1) 所以創業者投入 O2O 的行業時，最好就要對該產業有一定的熟悉度。因為 O2O 都很吃 Operation 端的人力與資源，不熟該領域，到達 PMF 的時間會拖得太長，容易死掉。

2) 即便熟悉該市場，也要知道成本 / 市場 / 毛利與消費者習性。

比如說洗衣 O2O 為什麼難做，因為幾乎臺灣每個社區都一定會至少有 1-2 間洗衣店。消費者走過去洗就好了。洗衣店光吃附近的單就吃不完了，根本也不會跟你玩 O2O 洗衣....

O2O 能夠鑽的是「重新詮釋傳統產業的交易行為」的 profit，以及如果可以順利 scale 且壟斷的巨大利益。

2. 供給端人力的 Churn 率

大部份 O2O 的提供者是「素人」或者是「 Individual 服務提供者」，幫忙媒合交易。

首先：

1) 像 Homejoy 這種很吃「信任感」的 Individual 服務提供者，通常都有一定的客源，不一定會想加入你的平臺。

2) 時薪問題。很現實的每個平臺為了吸引消費者，吸引供給，甚至為了教育市場，都會有推廣價。等於你要拿錢去貼這個市場，做雙邊貼錢。

但是如果你的服務提供者，不鳥你的「最低時薪」怎麼辦？比如說： 1) 素人覺得你的時薪太低，遠低於基本工資，根本不想鳥你。

3) Individual 服務提供者覺得 O2O 公司提供的時薪，不好賺，還一堆鳥毛。他就會想把你的平臺當作「認識新客戶的平台」。混個臉熟，就掰掰。

像 Uber Black 很多司機都會這樣做。找新客戶同時養長期名單。畢竟人人都想要做會 retention 的生意，而不是一直處於 Acquisition 模式。

3. O2O 僱傭模型脆弱。教育成本居高不下，以及「僱傭關係」難以定義。

上一段提到：O2O 產業的致命弱點在於你要一直花時間找「Service Supplier」，反而不是「客戶」（客戶這件事下一段再說）。

所以公司最缺的是 HR 與 Sourcer 與 Trainer，你要一直花時間找新的服務提供商，並且對他們提供訓練。因為你總不希望出現品質不一的狀況。

但無論如何公司的 Supplier Churn 率會很高，甚至遠比客戶的 Churn 率更高。這在任何一間公司都不會是好事。因為這等於你訓練的員工一直澇跑一直澇跑。這會讓一個公司一直烙賽的。

這是目前 O2O 幾乎所有公司都面臨到的問題。甚至我認為 Uber 反而是問題還比較小的一間公司，因為他們的 Supplier 不需要是 Professional ，而其他公司需要的是 Professional 。

再來必須要討論的是「僱傭」在法律上的關係。這目前也是 O2O 在法律界最大的爭議。到底 O2O 是仲介還是僱傭？

如果是僱傭，這在法律上會給 O2O 公司超級沈重的經濟壓力。如果是仲介，well ，仲介費用不足以支撐 Service Supplier 繼續幹這份工作的動力。

很多 Service Supplier 包括 Uber 司機就直言，「沒有比較好賺」、「沒有比最低時薪高多少」、「營運成本都是要我吸收」。

當然 O2O 的對社會的巨大貢獻如 Uber 就是「吸納失業人口」，暫時不讓他們靠北。但是這些失業人口最後需要的是一份「有保障的」「正職工作」。

所以他們會希望 Uber 這類公司承擔這些「保障」成本。但恰巧這也是這類公司承擔不起的。因為承擔這些成本無疑就會吃掉所有利潤甚至嚴重賠本。

Homejoy 的倒閉，也是因為面臨這種官司。坦白說，這個議題就是任何 O2O 公司要面臨的惡夢以及投資者一定會問到的問題（所以 HomeJoy 因為此因素募不到 C 輪，所以倒閉是可能的）。

4. 市場教育與拓廣成本

O2O 無疑是一個重新形塑交易模式的型態。市場未必能馬上接受。所以要嘛你的 Marketing Team 很強，要嘛你的模型簡單易懂，要嘛你的 Growth Team 很強。再不然就是你的訂單利潤非常的高。

否則拓展就是一直流血。這類企業拓展的速度遠比你想像中的慢。因為這不是像純軟 App，下全域廣告就有用。通常你只有辦法一次開一個城市的點（因為 Operation 的關係），在該城市的拓展僅能靠實體掃街或區域聚焦而已，且拓展的費用都是拿來「教育市場」。

這個 business 未必是新的 business ，但是交易型態是。

你要讓這個市場懂並且改掉舊有習慣有巨大成本。要是你的顧客 Churn 率低，恭喜你。要是你的顧客 Churn 率高，GG。

而且 O2O 面臨的是：供給者跟顧客雙 Churn 率都可能高。

幾乎所有 O2O 的募資都是在填 Churn 的洞，而不是真的模式 Expandable 且 Scale。

所以看到這行募資成本高不要羨慕，因為沒那麼多錢，可能就出師未捷身先死。

創投要的是「燒出」一個「可行模式」、「可以安裝到任何市場」並壟斷。但目前的狀況，應該是「所有人都在燒錢」。

5. 供應鏈管理人才的大量需求以及各地的市場習性

前面提到，拓展所需要的人。拓展至少需要 Sourcer, Trainer, City Manager 。這三個人決定了你的生意在當地會不會成功。

1) 首先，City team 的強悍程度基本上決定了你在當地的成敗。但是你要的人未必好找。
2) 第二，在 A 地成功未必在 B 地能成功。你在西雅圖成功，未必在休士頓成功。（這是很直觀的原因）
3) 第三，市場大小。O2O 在臺灣玩得起來嗎？我個人倒是很悲觀。因為做 O2O 有經濟規模。臺北做完了你要去哪個城市 Scale？

但是那麼大的 R&D 與 Operation 成本，只做一個城市，「完全回不了本」。

這卻是血淋淋的現實。

Summary

以上五個原因，講得好像 O2O 沒有下去做的必要。

不，他有下去做的必要。因為這就是未來，人類的交易模式正向這個模式探索前進。

只是在探索的過程中，目前大家都在嚴重的「流血」。坦白說這是一個同時資本密集且技術密集的行業，門檻很高。

（只是有些創業者傻傻的以為這只是「Google map」+「Billing」就可以開張了，以為下去做可以賺到很多錢！）

但矽谷正在想辦法找出這個運營模式，也肯砸錢。這個模式無疑的最終會走向大企業直接買下 business model 與 operation software。

但前提是你要看得到那一天的來臨。甚至我可能認為最後的贏家會只剩下 Uber 而已。Uber 會變成所有的 O2O 服務 API。我說的這些，相信 Uber 也知道。這就是他們為什麼沒有興趣併購任何線上所有 O2O 產業的原因。

★ 延伸閱讀：運動用品店店員教我的事：如何說服顧客一次買六件運動褲？

★ 本文特色圖片來源：pixabay

★ 責任編輯：Vista Cheng

歡迎加入TeSA的[email protected]帳號，共同關注電商、創業領域的最新資訊！