本書摘由時報出版提供，內文取自《》，作者奧谷孝司、岩井琢磨，2019/1出版。感謝授權TeSA刊登。

我們已經看過許多企業展開通路轉移策略。

他們參與「選擇」、「購買」、「使用」這幾個階段的顧客時間，透過自由組合網路空間與實體空間，勾勒出其他公司所沒有的購買體驗。並透過這樣的購買體驗強化顧客關係，加深對顧客的理解。

然而，到此為止我們只掌握了「通路轉移」的現象，這個現象帶來的衝擊還在後頭。如同我們一再強調的，通路改革並不是目的，而是以通路改革為起點，改變行銷要素，其成果則是獲得顧客。

成功建立顧客關係的企業，能夠徹底轉變成以顧客為中心的經營方式。他們透過對顧客的理解，以及與顧客之間的對話，對各種活動展開最佳化戰略。

評價的主軸從「店鋪」轉變成「人」

第一項最佳化戰略是改變經營的KPI。

全通路化時代的到來，讓企業不得不將管理的主軸轉移到顧客身上。換句話說，如果企業的目的是獲得顧客，那麼以店鋪為主軸的KPI將不再適用。

如果是以店鋪為主軸進行統籌管理，企業的業績就是所有店鋪的營收總和。但如果管理的主軸是顧客，那麼企業的業績將變成所有顧客的消費額總和。說得更極端一點，KPI追求的將不再是店鋪的營收，而是「每一位顧客」的消費額。

當然，所有的零售業都將「每一位顧客」的消費額變化視為重要的指標，但這只不過是平均下來的顧客單價。問題在於，企業能不能掌握「每一位顧客是誰」、「他為什麼來店」、「買了什麼」、「如何使用」等等。如果無法回答這些問題，就不會知道應該給予顧客什麼樣的提案，才能夠增加每一位顧客的消費。

只是將營收除以顧客人數得到的結果， 無法連結到對「每一位顧客」的提案。

即便理解「每一位顧客」，也能直接對顧客提案，接下來也會發生工作效率的問題。充實的提案雖然能夠提高每一位顧客的消費額，但如果導致店面的工作負荷急遽增加，也無法提升收益。

每一位顧客的需求不同，這點無庸置疑。掌握顧客的所有需求、提出優惠方案留住優良顧客、了解顧客使用商品與服務的狀況和滿意度，這些都不容易。正因為如此，如何透過網路掌握顧客的行為資料，將工作數位化，將越來重要。

投資判斷的角度完全不同

KPI應該以各店鋪的營收為標準，還是以每一位顧客的消費額為標準，乍看之下或許只是概念上的不同，卻可能在推動數位化時，為經營判斷帶來決定性的差異。

舉例來說，日本零售業很早就開始針對Amazon Go導入的無人收銀機進行實驗，以實用化為目標展開評估。畢竟店面人手不足是一直個嚴重問題，連是否應該長時間營業都成為討論的主題。如果能夠實現收銀機，想必能夠提高店面的工作效率。許多報導都將焦點擺在這裡。

我們對這件事的理解終究是透過報導，無法得知這些企業對於無人收銀機的真正想法。但如果有企業認為「無人收銀機是提高店面經營效率的措施」，那麼他們的認知恐怕與亞馬遜大相逕庭。

Amazon Go導入無人收銀機的真正用意不在於提升店面的經營效率，而是在於「識別每一位顧客」。在入口處掃描APP畫面，識別來店的顧客，並透過感應器追蹤在店內的行為，目的是為了掌握每一位顧客在店內選擇、購買的行為資料。

亞馬遜也在2017年底宣布將加入日本行動支付市場，只要擁有亞馬遜帳號，在許多的店面都能透過亞馬遜帳號結帳。如此一來，亞馬遜就能得知顧客在實體空間的購買行為。

這些資料想必可以應用在包含Amazon.com 在內的商店，給予顧客在資訊、價格或商品方面的提案。

換句話說，亞馬遜導入無人收銀機的目的在於「擴大每一位顧客的消費額」。亞馬遜的投資判斷標準是「在便利商店導入無人收銀機，能將每一位顧客的消費額擴大到什麼程度」。如果能夠知道這點，接下來就只要增加店鋪，提升顧客整體的覆蓋率即可。

反之，如果只把無人收銀機當成「提高店面經營效率」的工具，投資判斷的標準就變成是「可以透過無人收銀機將店鋪的經營成本減少到什麼程度」。

前者是以顧客為主軸的發想，後者則是以店鋪為主軸的發想。

這兩種發想，將對判斷帶來極大的差異。因為前者是擴大營收的投資判斷，需要做「CRM顧客關係管理」，後者則是削減成本的投資判斷。兩種判斷不能一概而論，無論是投資額、導入店面的速度，甚至是與之連動的戰略要素，都可能大幅改變。

KPI標準的差異，將左右邁向數位化的經營判斷，有時或許也會因此忽略從網路空間打入實體的通路轉移實踐者的真正意圖。

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★ 本文特色圖片來源：時報出版
★ 責任編輯：黛比

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