TeSA選書 | 用PDCA循環檢測你的KPI

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KPI與PDCA的關係

PDCA的重要性
要確實發揮KPI管理的功能,少不了PDCA循環。推行KPI的用意是要改善現實的商業狀況,所以要弄清楚目標與實績的差異,並且找出差異出現的原因來謀求改善之道。接著就來談「查核」「行動」這兩個階段的重點。

點明目標與實績的差異
走到查核的階段時,已經處於推動計畫的狀態了(也就是在執行的階段)。在KPI管理的查核階段中,重點是蒐集KPI、營運指標、行動指標的實績資料(亦即實績的數據)。沒有蒐集實績的資料,就無法點明目標與實績的差異,因此蒐集實績資料是查核階段最重要的工作。如果可以的話,最好在計劃KPI的時候就先考慮好如何蒐集資料。

不過,刻意用容易蒐集到資料的指標來作為KPI 或營運指標,這就本末倒置了。應該要設定能有效測量戰略達成度的KPI、營運指標,以及相關的行動指標才行,再來考慮該如何蒐集資料。活用物聯網(Internet of Things,簡稱IoT)蒐集各指標的實績資料是有效的做法,稍後會在第263頁提到。

蒐集到實績資料後,來比較實績值與目標值的差異。瞭解差異後,再推進到行動的階段。另外,也可以替KPI、營運指標、行動指標的目標達成度上色,用視覺化的方式明確指出實績值與目標值的差異。例如,用紅、藍、黃、綠之類的顏色來區分目標達成度,這樣一看就知道達成度如何了。

出真正的癥結
在查核階段發現目標值與計畫值有差異,就必須查出原因何在。倘若KPI未達目標,那就要找出是哪個營運指標導致的。再來,還要查出是哪個行動指標導致營運指標沒達標。也就是一層一層追下去,找出真正的問題所在。KPI未達標的情況下,通常是某項營運指標沒有達標所致,這種程度的調查並不困難。不過,在追查營運指標未達標時要注意一點。

營運指標未達標通常有兩種情況:

  • 行動指標的實績值未達目標值,也未達營運指標的目標值
  • 行動指標的實績值達到目標值,營運指標卻未達目標值

若是第一種情況,可能行動指標未達標和營運指標未達標是有關聯的。因此,要找出行動指標未達標的原因(亦即妨礙必要行動的因素),除去原因讓行動指標達到目標水準。行動指標未達標的原因,通常是經營資源不足所致。例如,缺乏足夠的業務人員來達成業務活動上的目標。這時候就得考慮加強必要的經營資源,或是改變工作方法,更有效率地活用現有資源。

第二種情況就比較麻煩了,明明達成了行動指標的目標值,營運指標卻沒有達標,這有可能是好幾個原因造成的。
其中一種可能性是,行動指標的目標水準必須設定得更高,才有辦法達到營運指標。在計劃階段定下太容易達成的行動指標,或是營運指標設定得太高都會發生這種事。這種情況下得調高行動指標的目標值,或是調降營運指標的目標值。

萬一行動指標與營運指標的因果關係不正確,那就需要更複雜的處理方法了。這代表現在行動指標的目標達成與營運指標的目標達成沒有關聯,所以要考量新的行動指標,重新設定目標值才行。也有可能是其他原因影響到行動指標與營運指標的因果關係,例如市場上顧客的需求產生了變化,競爭對手採取新的戰略應對等等,那麼過去有效的行動有可能會失效。這時候要重新審核市場、競爭對手、自家企業狀況,定下新的行動指標或營運指標了。這代表要從計劃階段重新跑一次PDCA循環。

不管怎麼說,營運指標或行動指標未達標的情況下,要反省為什麼會發生這種事情。透過反省找出真正的原因後,採取改善的行動來達成KPI目標,這就是PDCA循環中的行動改善階段了。

應該多久做一次PDCA循環?
要多久做一次PDCA 循環,這是一個很難回答的問題。為了盡早解決問題,PDCA 循環的間隔當然是愈短愈好。但間隔太短的話,查核階段和行動階段的工程會很浩大。假如蒐集KPI、營運指標、行動指標的實績資料不太耗費時間和成本,那最好每週審核檢討一下比較好,當然這也要看商業特性來決定。另外下一頁會提到,利用物聯網自動蒐集實績資料來跑PDCA 循環,即可在更短的周期內實行PDCA來檢討行動指標和營運指標,這也是值得考慮的方法。

如果蒐集行動指標和營運指標的實績值很耗功夫和時間,實際上只能每個月或每三個月跑一次PDCA循環。檢討KPI也是一樣的道理,要確認實績資料,找出目標值與實績值產生差異的原因,然後反應在行動階段上,這些都要花不少功夫和時間。所以每個月或每三個月跑一次PDCA 循環算是妥當的做法。卡樂比在2009年以前也是每週更新實績資料,但太常更新資料反而難以活用,製作資料也太費功夫,最後就改成每月更新了。儘管在推行KPI管理的過程中,實施PDCA循環的間隔愈短愈好,但平衡工作量與成效也非常重要。

活用物聯網提升PDCA的速度
最近,物聯網也開始受到矚目了。這裡不談物聯網詳細的技術內容,只說明活用KPI績效管理與物聯網的關係。所謂的物聯網,就是讓所有東西連接網路,從中獲得資料來進行各式各樣的運用。一般來說利用物聯網從事改善活動時,會用感測器取得資料,再透過網路把資料累積在雲端中。之後再來分析累積的資料,將分析結果回傳給第一線人員。

在製造業的第一線,也能活用物聯網即蒐集行動指標的實績資料,大幅降低蒐集資料的成本。前面也提過,縮短PDCA 間隔的問題就是蒐集與分析資料的成本大增。活用物聯網可減少蒐集資料的時間與成本,輕易縮短PDCA的實行間隔。尤其在蒐集行動指標的實績資料時,活用物聯網特別有效。

也不見得只有大企業才能活用物聯網,最近活用物聯網的中小企業也增加了。以下就舉旭鐵工這家中小企業為例。旭鐵工是位於愛知縣碧南市的汽車零件製造商。由於豐田汽車希望它增產,於是才開始導入物聯網。一般來說,遇到這種情況必須投資生產設備,做好增產的準備才行。但投資設備會增加成本,對旭鐵工而言,製造成本是一項很重要的KPI。它在2014 年的課題便是降低製造成本,並且達到增產的要求。

以製造成本作為KPI時,主要的營運指標有運轉率、可動率、不良率(如圖表6-5所示)。運轉率是指現行的生產能力,究竟要應付多大的商品需求。運轉率太低的話,多餘的生產設備是導致成本增加的原因。運轉率的分母是生產能力,與生產能力有關的數字就是可動率了。這是指設備的實際運作時間和預期運作時間究竟差了多久。實際的運轉時間愈短,代表實際在運作的設備生產能力低落,這也是成本增加的原因。

最後是不良率,這是表示100個商品中,究竟有多少瑕疵品的數字。瑕疵品沒辦法拿去賣錢,不良率愈高,成本就會上升。不良率下降代表優良商品增加,有限的生產能力獲得有效的運用,可以降低生產成本。旭鐵工面臨的課題是,它必須在盡量避免投資新設備的前提下增加產能,達到降低成本的目標。

於是,為了在不投資設備的前提下提高生產力,它採用了提高可動率的方法。要提升可動率就得降低設備停止運作的時間。所謂的設備停止運作時間,是生產線上的商品變更時所需的轉換時間(例如更換模具、材料的作業),以及故障造成的設備意外停止。旭鐵工要縮短這些時間,來提升整體生產力。

另外,每個工程所需的時間稱為循環時間,它認為縮短循環時間來提升生產力也是可行的。因此,每個工程的循環時間也設定為行動指標。旭鐵工活用物聯網技術,蒐集設備停止運作時間和循環時間的實績資料。旭鐵工用的蒐集系統成本很低廉,主要是在舊設備上安裝光感測器和磁力感測器(這些感測器以前就在用,成本並不高),即時記錄設備什麼時候運作,什麼時候停下來,以及循環時間是如何變動的。

如此一來,該公司就不必另外花時間蒐集實績資料,馬上就能在現場進行分析改善。最終,它成功縮短了設備的停止時間和循環時間。實際上,旭鐵工透過這個方法,讓某個設備的生產數量提升了1.7倍,生產能力也有飛躍性的進展。再者,縮短設備停止時間也間接減少了工程中的不良率,對於降低成本也有極大的貢獻。

從旭鐵工的例子可知,活用物聯網能減少蒐集資料的成本與時間,使用實績資料來運行PDCA會更加快速。加快PDCA運行後,能迅速累積改善的經驗,瞭解用什麼樣的方式改善可以提升成果。今後,在安排管理流程時也該考慮活用物聯網的技術。
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