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KPI與PDCA的關係

PDCA的重要性
要確實發揮KPI管理的功能，少不了PDCA循環。推行KPI的用意是要改善現實的商業狀況，所以要弄清楚目標與實績的差異，並且找出差異出現的原因來謀求改善之道。接著就來談「查核」和「行動」這兩個階段的重點。

點明目標與實績的差異
走到查核的階段時，已經處於推動計畫的狀態了（也就是在執行的階段）。在KPI管理的查核階段中，重點是蒐集KPI、營運指標、行動指標的實績資料（亦即實績的數據）。沒有蒐集實績的資料，就無法點明目標與實績的差異，因此蒐集實績資料是查核階段最重要的工作。如果可以的話，最好在計劃KPI的時候就先考慮好如何蒐集資料。

不過，刻意用容易蒐集到資料的指標來作為KPI 或營運指標，這就本末倒置了。應該要設定能有效測量戰略達成度的KPI、營運指標，以及相關的行動指標才行，再來考慮該如何蒐集資料。活用物聯網（Internet of Things，簡稱IoT）蒐集各指標的實績資料是有效的做法，稍後會在第263頁提到。

蒐集到實績資料後，來比較實績值與目標值的差異。瞭解差異後，再推進到行動的階段。另外，也可以替KPI、營運指標、行動指標的目標達成度上色，用視覺化的方式明確指出實績值與目標值的差異。例如，用紅、藍、黃、綠之類的顏色來區分目標達成度，這樣一看就知道達成度如何了。

查出真正的癥結
在查核階段發現目標值與計畫值有差異，就必須查出原因何在。倘若KPI未達目標，那就要找出是哪個營運指標導致的。再來，還要查出是哪個行動指標導致營運指標沒達標。也就是一層一層追下去，找出真正的問題所在。KPI未達標的情況下，通常是某項營運指標沒有達標所致，這種程度的調查並不困難。不過，在追查營運指標未達標時要注意一點。

營運指標未達標通常有兩種情況：

• 行動指標的實績值未達目標值，也未達營運指標的目標值
• 行動指標的實績值達到目標值，營運指標卻未達目標值

若是第一種情況，可能行動指標未達標和營運指標未達標是有關聯的。因此，要找出行動指標未達標的原因（亦即妨礙必要行動的因素），除去原因讓行動指標達到目標水準。行動指標未達標的原因，通常是經營資源不足所致。例如，缺乏足夠的業務人員來達成業務活動上的目標。這時候就得考慮加強必要的經營資源，或是改變工作方法，更有效率地活用現有資源。

第二種情況就比較麻煩了，明明達成了行動指標的目標值，營運指標卻沒有達標，這有可能是好幾個原因造成的。
其中一種可能性是，行動指標的目標水準必須設定得更高，才有辦法達到營運指標。在計劃階段定下太容易達成的行動指標，或是營運指標設定得太高都會發生這種事。這種情況下得調高行動指標的目標值，或是調降營運指標的目標值。

萬一行動指標與營運指標的因果關係不正確，那就需要更複雜的處理方法了。這代表現在行動指標的目標達成與營運指標的目標達成沒有關聯，所以要考量新的行動指標，重新設定目標值才行。也有可能是其他原因影響到行動指標與營運指標的因果關係，例如市場上顧客的需求產生了變化，競爭對手採取新的戰略應對等等，那麼過去有效的行動有可能會失效。這時候要重新審核市場、競爭對手、自家企業狀況，定下新的行動指標或營運指標了。這代表要從計劃階段重新跑一次PDCA循環。

不管怎麼說，營運指標或行動指標未達標的情況下，要反省為什麼會發生這種事情。透過反省找出真正的原因後，採取改善的行動來達成KPI目標，這就是PDCA循環中的行動改善階段了。

應該多久做一次PDCA循環？
要多久做一次PDCA 循環，這是一個很難回答的問題。為了盡早解決問題，PDCA 循環的間隔當然是愈短愈好。但間隔太短的話，查核階段和行動階段的工程會很浩大。假如蒐集KPI、營運指標、行動指標的實績資料不太耗費時間和成本，那最好每週審核檢討一下比較好，當然這也要看商業特性來決定。另外下一頁會提到，利用物聯網自動蒐集實績資料來跑PDCA 循環，即可在更短的周期內實行PDCA來檢討行動指標和營運指標，這也是值得考慮的方法。

如果蒐集行動指標和營運指標的實績值很耗功夫和時間，實際上只能每個月或每三個月跑一次PDCA循環。檢討KPI也是一樣的道理，要確認實績資料，找出目標值與實績值產生差異的原因，然後反應在行動階段上，這些都要花不少功夫和時間。所以每個月或每三個月跑一次PDCA 循環算是妥當的做法。卡樂比在2009年以前也是每週更新實績資料，但太常更新資料反而難以活用，製作資料也太費功夫，最後就改成每月更新了。儘管在推行KPI管理的過程中，實施PDCA循環的間隔愈短愈好，但平衡工作量與成效也非常重要。

活用物聯網提升PDCA的速度
最近，物聯網也開始受到矚目了。這裡不談物聯網詳細的技術內容，只說明活用KPI績效管理與物聯網的關係。所謂的物聯網，就是讓所有東西連接網路，從中獲得資料來進行各式各樣的運用。一般來說利用物聯網從事改善活動時，會用感測器取得資料，再透過網路把資料累積在雲端中。之後再來分析累積的資料，將分析結果回傳給第一線人員。

在製造業的第一線，也能活用物聯網即蒐集行動指標的實績資料，大幅降低蒐集資料的成本。前面也提過，縮短PDCA 間隔的問題就是蒐集與分析資料的成本大增。活用物聯網可減少蒐集資料的時間與成本，輕易縮短PDCA的實行間隔。尤其在蒐集行動指標的實績資料時，活用物聯網特別有效。

也不見得只有大企業才能活用物聯網，最近活用物聯網的中小企業也增加了。以下就舉旭鐵工這家中小企業為例。旭鐵工是位於愛知縣碧南市的汽車零件製造商。由於豐田汽車希望它增產，於是才開始導入物聯網。一般來說，遇到這種情況必須投資生產設備，做好增產的準備才行。但投資設備會增加成本，對旭鐵工而言，製造成本是一項很重要的KPI。它在2014 年的課題便是降低製造成本，並且達到增產的要求。

以製造成本作為KPI時，主要的營運指標有運轉率、可動率、不良率（如圖表6-5所示）。運轉率是指現行的生產能力，究竟要應付多大的商品需求。運轉率太低的話，多餘的生產設備是導致成本增加的原因。運轉率的分母是生產能力，與生產能力有關的數字就是可動率了。這是指設備的實際運作時間和預期運作時間究竟差了多久。實際的運轉時間愈短，代表實際在運作的設備生產能力低落，這也是成本增加的原因。

最後是不良率，這是表示100個商品中，究竟有多少瑕疵品的數字。瑕疵品沒辦法拿去賣錢，不良率愈高，成本就會上升。不良率下降代表優良商品增加，有限的生產能力獲得有效的運用，可以降低生產成本。旭鐵工面臨的課題是，它必須在盡量避免投資新設備的前提下增加產能，達到降低成本的目標。

於是，為了在不投資設備的前提下提高生產力，它採用了提高可動率的方法。要提升可動率就得降低設備停止運作的時間。所謂的設備停止運作時間，是生產線上的商品變更時所需的轉換時間（例如更換模具、材料的作業），以及故障造成的設備意外停止。旭鐵工要縮短這些時間，來提升整體生產力。

另外，每個工程所需的時間稱為循環時間，它認為縮短循環時間來提升生產力也是可行的。因此，每個工程的循環時間也設定為行動指標。旭鐵工活用物聯網技術，蒐集設備停止運作時間和循環時間的實績資料。旭鐵工用的蒐集系統成本很低廉，主要是在舊設備上安裝光感測器和磁力感測器（這些感測器以前就在用，成本並不高），即時記錄設備什麼時候運作，什麼時候停下來，以及循環時間是如何變動的。

如此一來，該公司就不必另外花時間蒐集實績資料，馬上就能在現場進行分析改善。最終，它成功縮短了設備的停止時間和循環時間。實際上，旭鐵工透過這個方法，讓某個設備的生產數量提升了1.7倍，生產能力也有飛躍性的進展。再者，縮短設備停止時間也間接減少了工程中的不良率，對於降低成本也有極大的貢獻。

從旭鐵工的例子可知，活用物聯網能減少蒐集資料的成本與時間，使用實績資料來運行PDCA會更加快速。加快PDCA運行後，能迅速累積改善的經驗，瞭解用什麼樣的方式改善可以提升成果。今後，在安排管理流程時也該考慮活用物聯網的技術。
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