【TeSA選書】 amazon稱霸全球的戰略

本書摘由高寶書版提供,內文取自《amazon稱霸全球的戰略:商業模式、金流、AI技術如何影響我們的生活 》,作者成毛真,2019/5/8出版。感謝授權TeSA刊登。

先複習併購的優點吧!

在分析亞馬遜的併購情形之間,我們先思考一下何謂併購(M&A)。M 就是英文的Merger 意指合併,A 就是英文的 Acquisition 意指收購。

併購的方式有很多種「買下併購企業的所有股票」、「與併購企業的股東交換股份,融合成一間公司」、「收購特定或所有事業」等。

日本的大企業股東數量眾多,相關企業之間也有互相持股的狀況,因此很難併購。然而,現在對象如果是創投企業,狀況就不太一樣了。創業者還年輕,大多是一個人擁有全部股份。對於創辦創投企業的經營者來說,想變成富豪的機會有兩種,一種是IPO 也就是上市上櫃,另一種就是賣掉公司。也就是只要賣掉自己擁有的公司股份即可。

二○○八年至二○一三年間,亞馬遜至少併購了fabric.com、Book Depository 等六家獨自成立線上商城的零售業者。對賣掉公司的創投經營者來說,併購是創業的出口,也就是獲得利益回收,而對亞馬遜來說則是消除未來的競爭對手,同時也買到專業知識與顧客。

若想靠亞馬遜賺錢,或許可以找出亞馬遜還沒發現的商品,自己成立購物商城,培養到一定程度之後賣給亞馬遜。然而,現在幾乎已經沒有這樣具潛力的商品了。

亞馬遜截至目前為止,併購了大大小小超過七十間公司。然而,亞馬遜的收購標準非常嚴格,畢竟不可能憑感覺併購公司。

不過,亞馬遜經常把併購放入選項之中。據說過去還曾經考慮併購全球最大型的物流企業聯邦快遞(FedEx),令人非常訝異。

亞馬遜至今併購的企業中,最為引人注意的就是在線上販售鞋類的薩波斯(Zappos)以及遊戲軟體影音串流平台Twitch 等網路企業。在這些過程中,二○一七年收購全食超市,反而透露出稍微不同的意義。此舉或許會改變生鮮食品的業界。在提到這一點之前,我們先來看看收購全食超市的過程。

全食超市公司內部的狀況對這場併購有很大的影響。

併購金額為一百三十七億美元。在這之前最大宗的併購案是收購鞋類線上購物的薩波斯,當時的收購金額為十二億美元,這個金額對亞馬遜來說是非常高額的投資。從這一點也可以看出亞馬遜對全食超市的興趣有別於其他企業。

全食超市是經手很多有機食品的高級超市。宣稱商品不含添加物、人工色素或化學調味料。就形象來說,很接近日本的皇后伊勢丹或者成城石井生鮮超市。

全食超市在全美擁有約四百五十間店面。很多店面都在人口眾多的都會區。這些區域都是亞馬遜倉庫較少的地方。很多店面的面積寬廣,因為是超市所以理所當然備有冷藏和冷凍設備。非常有利亞馬遜進軍生鮮食品領域。

全食超市的執行長約翰.麥基把經營目標放在讓公司的相關人員都能幸福,和一般極端重視股東的經營方式大相逕庭。全食超市的業績不壞,雖然和前一年的盈收相比衰退二.五%,但也沒有出現虧損的狀況。成長有點趨緩,但能然屬於優良企業。

然而,二○一七年四月避險基金取得全食超市的股份。和麥基執行長經營理念相反的人掌握實際經營權,強硬要求全食超市提出改善業績的解決對策。麥基執行長在亞馬遜收購全食超市之前,在《德州月刊》(Texas Monthly)的採訪中表示:

「在商業圈裡有一些反社會人格(Sociopathy)的貪婪之輩,欺騙大眾、藐視顧客、濫用員工,甚至把有毒廢棄物棄置在環境中。」

「這些傢伙想買下全食超市大賺一筆。我必須讓他們知道,我厭惡這樣的行為。」

從這裡就可以知道他對避險基金有多感冒。在那之後他便找了幾個企業談收購,唯獨和

貝佐斯只花短短兩週的時間,就談定超過一兆日圓的收購金額。

亞馬遜並不是在提出併購案後才開始評估全食超市。據部分媒體報導,亞馬遜自二○一六年就已經開始在評估收購全食超市。只是當時可以當作據點的店面太少,所以放棄收購。

或許是因為亞馬遜本來就曾經盤算著收購全食超市的效果,所以才能快速判斷即便還不確定是否收購,亞馬遜仍以壓倒性的資金為盾牌,時時評估可收購的企業。這也是亞馬遜被譽為二十一世紀羅馬帝國的原因之一。

 

技術與實體店鋪融合的大型實驗開跑

收購和自己的顧客群類似的公司非常有利,因為可以獲得所有顧客的資料。摩根史坦利的資料指出,全食超市的顧客約有六十二%是亞馬遜付費服務的prime 會員。也就是說亞馬遜和全食超市的顧客有共通性。

從亞馬遜收購全食超市這件事來看,應該是為了強化網購較不擅長的生鮮食品事業。因為生鮮食品最重視新鮮度,收購可以直接獲得管理專業知識以及和進貨廠商之間的信賴關係。亞馬遜可以不必建構新的生鮮食品流通網,直接沿用全食超市的模式即可。

在美國,個人花費在食品上的支出每年約為二.五兆美元,占個人支出的三十%。這項支出是所有項目中占比最高的。順帶一提,亞馬遜的網購起點是書籍,但這個項目占的比例很低。亞馬遜會想要拓展領域也是理所當然。

收購全食超市最大的原因,應該就是為了成功在實體店面販售食品而布局。

全食超市的併購案,關鍵在於「顧客資料」和「處理生鮮食品的專業知識」。

首先,我們從顧客資料開始看起。亞馬遜已經開始實體店面的實驗性販售。像是無人商店「Amazon GO」以及可以領取生鮮食品的得來速商店「Amazon Fresh Pickup」。然而,現階段亞馬遜還不知道自己線上的顧客會不會在實體店面購物。

不過,如果能比較全食超市的顧客都購買哪些商品,應該就可以克服這個問題。

另外,結合亞馬遜的資料後,預計也會產生銷售上的加乘效應。大家應該都知道,在網路上購物和在實體店面購物的形式完全不同。消費者在網路上會精準地購買自己想要的商品,而實體店面則經常出現「衝動型購物」(當然亞馬遜也會根據資料向消費者「推薦」商品)。如果有數據資料,應該就可以看出兩者的差異。

只要有顧客資料,亞馬遜不只能獲得今後推展生鮮食品店鋪的商品、陳列知識,在線上購物方面也能建構出讓消費者更容易衝動購物的架構。

除此之外,獲得「管理生鮮食品的專業知識」也很重要。這一點有助於強化物流網。

亞馬遜也致力於將商品送到消費者容易取貨的地方。這是一種讓消費者不必等待宅配上門,在自己方便的時間去店面取貨的架構。全食超市約有四百五十間店面,把這些店面當成亞馬遜線上訂購後的取貨地點非常方便。目前幾乎所有店面都設有可領取亞馬遜商品的置物櫃。

prime 會員和全食超市的客群相同,所以這些顧客可以趁取貨的時候順便在全食超市購買食品。亞馬遜目前也已經提供prime 會員全食超市的折扣與優惠。打造可以用亞馬遜帳號付款的系統也很有趣。進入二○一八年後亞馬遜甚至開始提供讓眾多零售業者恐慌的服務─ prime 會員可以在兩小時之內收到全食超市的食品。

收購全食超市,讓亞馬遜得以開始融合累積多年的科技與實體店面,進行一場大實驗。一九三○年被譽為超市之父的邁克爾.庫倫,當時首創自助式服務為業界帶來一大衝擊,亞馬遜或許也會對生鮮食品業界造成相同的影響。

 

連不打算出售的企業也能收購

全食超市的例子是由全食自己提出收購,這算是特例。亞馬遜也曾經收購過不打算出售的企業。

最有名的例子就是收購專賣紙尿布和童裝等嬰兒用品的零售企業「Diapers.com」。

Diapers 專賣過去因為體積龐大而被認為不適合做網購的紙尿布,業績一直不斷成長。因為該公司不使用統一大小的紙箱,而是根據訂單盡量縮小包裝的尺寸,藉此獲得成功。發現這一點的亞馬遜提議併購,但Diapers 拒絕了。

之後,亞馬遜自己在二○一○年開始一項專為媽媽設計的服務「Amazon Mom」。

《貝佐斯傳》一書指出「Amazon Mom 是為了打倒Diapers.com,逼該公司出售而引進的計畫。」也就是說,這項新服務似乎是為了收購Diapers.com 而開始的。

當時, Diapers.com 以四十五美元的價格販售幫寶適尿布,亞馬遜則將價格訂為三十九美元。而且,成為「Amazon Mom」的會員使用定期宅配的話則降到三十美元,已經堪稱異常低價。

從幫寶適製造商寶僑的批發價格和運費來計算,亞馬遜完全呈現虧損。據說光是

「Amazon Mom」賣紙尿布的服務,三個月就出現一億美元以上的虧損。

亞馬遜這個戰略完全沒有要賺錢,只是為了讓Diapers.com 舉白旗投降而已。招架不住亞馬遜的低價攻勢,Diapers.com 在同年以非常好的價格賣給亞馬遜。

 

只要現金充足,就連業績絕佳的競爭對手都能併購

亞馬遜在收購鞋類線上商店薩波斯(Zappos)時也用了一樣的手段。

貝佐斯之所以想要收購薩波斯是因為消費者一致表示「很喜歡薩波斯」,顯示薩波斯品牌建立很成功。

薩波斯不僅免運費,還可以免費在一年內退貨。另外,也標榜無論多久都會和打電話來諮詢的顧客一直聊下去,據說最長時間為七個半小時。

如果公司內沒有庫存,工作人員會確認三家以上其他的網站,找到庫存就會告知顧客。薩波斯的態度獲得消費者的熱烈支持,所以有很多回頭客。

薩波斯自二○○○年創業,不到十年營收就突破十億,被亞馬遜併購之後仍然持續成長,創業第十五年時,營收已經擴大到三十億美元。順帶一提,日本的ABC Mart 營收約為二千四百億日圓(約為二十四億美元)。

ABC Mart 以原創品牌商品拓展,在日本的鞋業界擁有非常高的成長率,不過創業已經逾三十年了。比較之下,就可以知道薩波斯多麼受到顧客支持。難怪貝佐斯無論如何都想把薩波斯買下來。

薩波斯拒絕了併購的提議,所以亞馬遜刻意投入一億五千萬的資金開設鞋類線上商店「Endless.com」。這是為了打倒薩波斯而開設的網站。和之前Diapers.com 一樣,亞馬遜用更低的價格販售鞋類商品,而且提供薩波斯的高層幹部在收購後仍可獨立經營的破格條件,成功在二○○九年收購薩波斯。

薩波斯在被收購時已經是知名企業。亞馬遜面對這種對象也不擇手段、採取戰略,如果是體質不夠健全的中小企業,一旦商品被相中,就會在低價攻勢下瞬間被淘汰。

從這兩個例子就能了解,只要擁有亞馬遜的服務能力和現金,無論什麼公司都能收購。

 

日本的併購可能性

回顧亞馬遜過去的併購歷史,就可以預測接下來亞馬遜在日本的併購戰略。

物流公司最大的困擾就是之前提過的再次配送。大和運輸為解決再次配送的問題,於二○一七年十月開始推出「宅配中心取貨服務」。若消費者從全日本四千個「宅配中心」中指定地點並自行取貨,即可以享有運費減免五十四日圓的優惠。

只要全食超市當作取貨據點的計畫順利成功,亞馬遜之後就會依循這個前例,將收購對象轉為大型百貨和綜合超市。

而且剛好碰上的零售店的店數過多,賣場面積必須削減的問題。全美有很多購物中心開始停止營業,從這一點看來問題顯而易見。

況且百貨公司和綜合超市可以設置試衣間,讓亞馬遜提供消費者留下喜歡的商品,其他則直接當場退貨的服務。利用店面的家具和雜貨打造吸引人的擺設,也能煽動消費者的購物欲。當然,城鎮中無數的便利商店、食品超市和藥局都可以當作取貨據點。

營收日漸下滑的百貨公司、綜合超市與亞馬遜之間的利害關係一致。即便亞馬遜在日本

收購大型百貨公司或綜合超市、便利商店,也沒什麼好覺得奇怪的。

本書簡介

為什麼亞馬遜可以大量吸收現金流?亞馬遜的雲端事業的規模如何擴張?會員數多到可以成立一個國家是怎麼辦到的?Amazon在短時間內跨足了各大業界,成為各領域的領頭代表,更形成巨大的帝國。

■ Amazon究竟厲害在哪裡?

.現在的股價和當初上市時相比,提升了1252倍。

.營利最高的事業是雲端服務AWS,淨利高達43億美元。

.FBA物流不僅是中小企業的生命線,更是競爭者的惡夢。

.獨自的空海運物流系統,以壓倒性的速度讓服務成形。

.成立新事業時,總是抱著虧損的覺悟投資。

.顧客至上主義,過剩且周到的服務讓顧客無法離開Amazon。

.專注充實後勤部隊,打造出巨大經濟圈。

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