TeSA選書|新零售戰略 品牌商「不賣貨」的實體戰略來臨!

本書摘由寶鼎文化提供,內文取自新零售狂潮:數據賦能 × 坪效革命 × 短路經濟,優化人、貨、場效率,迎接零售新未來》,作者劉潤,2019/4出版。感謝授權TeSA刊登。

傳統零售就該被電商吸血嗎?到底誰該為資訊流買單?如果傳統零售都被電商吸血吸死了,誰來提供資訊流呢?電商最後不也會死嗎?

資訊流、現金流、物流的水,從「用商品差價,補貼資訊流成本」,流向「線下獲得資訊流、線上付出現金流」,但不會停在這種互相爲敵、你贏我就輸的中間狀態,還會不停演化,繼續融合,直到所有人都獲益,同時更高效、更穩定的新交易結構出現。

這種「所有人都獲益,同時更高效、更穩定的新交易結構」,就是「新零售」。

舉一個例子。很多消費者不喜歡在網上買鞋,主要原因是鞋這種商品存在一定特殊性。鞋的款式不同,會導致鞋碼不準,很多時候一定要穿在脚上,親自試過,才知道合不合脚,而這一點,網上店鋪很難滿足。所以,很多人在網上看到耐吉(Nike)出了一款新鞋,覺得款式、價格都合適,但不會輕易下單,他會去耐吉的線下專賣店試一下,再決定是否購買。

「一定要試穿才知道合不合脚」,這說明網路提供的資訊流太簡單,不足以支撐買或不買的決定。而線下的體驗,是更強大的資訊流工具。

爲了獲得更多資訊流,消費者去線下專賣店試穿。試完之後,覺得很合脚,打算買。可是,線下實體店的價格要比網上的貴許多。這時,消費者可能會對銷售員說:「你看,這雙鞋網上只賣七百元,你這兒賣一千兩百元,我在這也試了半天了,你能不能也七百元賣給我?這樣我就直接在你這兒買,不去網上買了。」

聽上去這個要求不過分吧?這時候,銷售員很可能會對你說:「親,真不行啊。這雙鞋進價六百元,我賣一千兩百元,但每雙鞋,我都要給商場交百分之三十的抽成。一千兩百元扣三成,我還能剩八百四十元,勉強賺兩百四十元付薪水。如果賣給你七百元,扣掉商場的三成,我只能拿到四百九十元,連進價都不夠!真不行啊!」

消費者想:我是很想在你這兒買,但確實貴太多。你不肯便宜賣,就怪不得我了。然後,他理直氣壯地離開,在網上買了那雙鞋。

這個問題,和超市的問題幾乎是一樣的。消費者通過體驗,享受了線下實體店的資訊流,但是線下經銷商支付了資訊流成本,現金流卻被線上搶走了。久而久之,線下經銷商會被線上擠對得開不下去,變得愈來愈少,最終關門。

怎麼辦?解決這個問題的辦法,是交易結構的進一步優化:用品牌商體驗店,取代代理商加盟店。

最不想讓代理商關門倒閉的是誰?是品牌商。代理商賺不到錢都關門了,誰來幫品牌商賣鞋子呢?只通過線上不現實,因爲消費者總是要在線下試穿,獲取資訊流。只要這種需求存在,實體店就會繼續存在。

但是,經銷商不可能永遠承受免費提供資訊流的代價,總有一天會不願再當「冤大頭」。那誰來為提供展示、試穿的資訊流買單呢?品牌商。

未來,線下會有愈來愈多的「品牌體驗店」。所謂品牌體驗店,是指我開店的第一目的,就是爲了讓你看、讓你摸、讓你聞、讓你喜歡上我的產品,而不是銷售。不以銷售為第一目的,經銷商就賺不到足夠的差價,他們不會接受。沒關係,那品牌商就自己開,自己支付租金成本。

在品牌體驗店裡,遇到了同樣的顧客,說:「你看,這個鞋子網上只賣七百元,你這裡賣一千兩百元,我在這也試了半天了,你能不能也七百元賣給我?這樣我就直接在你這裡買,不去網上買了。」這時服務員可能會微笑著對他說:「沒關係,那你去好了。」

為什麼?因為無論線下還是線上購買,收入都是品牌商的。甚至,對財務來說,體驗店的租金、庫存等資訊流成本,未來會被計入品牌及行銷成本內,而非銷售成本。那如果品牌商開不了這麽多體驗店,怎麽辦?未來可能會有大批代理商轉型為服務商,專門提供幫助品牌商開體驗店的服務。品牌商考核它們的,不再是銷售額,而是用戶滿意度。

進一步說,代理銷售店向品牌體驗店的轉型,可能會進一步帶動百貨商場收取抽成的聯營模式,向購物中心的租金模式轉型。

未來,每一個商業地產的位置上,依然都是店面。只是這些看上去差不多的店面,背後的交易結構會悄悄發生變化,愈來愈多代理銷售店會變爲品牌體驗店,愈來愈多以銷售爲目的的百貨商場,會變爲以體驗爲目的的購物中心。

聽上去太不可思議了。這是臆測,還是真的在發生的趨勢呢?

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二〇一七年十月,耐吉公司執行長宣布,把原本在全球合作的三萬家零售商,縮减爲四十個合作商。這四十個精挑細選的合作商,必須有能力運營獨立的體驗店。未來,耐吉的官網和應用程式(App)會成爲主要銷售管道,而體驗店則注重爲用戶提供更好的體驗。

每一件事情背後,都有其商業邏輯。耐吉正在踐行「用品牌體驗店取代代理銷售店」的新零售邏輯。

除了耐吉外,愈來愈多的品牌,正在嘗試「不賣貨」的實體店鋪戰略。

二〇一六年,荷蘭內衣品牌Lincherie在阿姆斯特丹開了一家「只能試不能買」的線下體驗店。顧客用高科技穿衣鏡試衣,然後在數字設備上下訂單。48小時內,送貨上門。不賣貨,還帶來一個好處,不用在2016年,荷蘭內衣品牌Lincherie在阿姆斯特丹開了一家「只能試不能買」的線下體驗店。顧客用高科技穿衣鏡試衣,然後在電子設備上下訂單。四十八小時內,送貨上門。不賣貨,還帶來一個好處,不用在店面備庫存,租金成本、庫存成本大大降低。

二〇一七年,美國著名的高端百貨公司Nordstorm也在洛杉磯開了一家「不賣貨」的實體店。這家店的面積只有三百平方公尺,主要提供個人造型、服裝修改、店內提貨、退貨、修改訂單等服務。線下體驗,線上購買,線下服務,成爲其核心。

資訊流、現金流、物流在網路的幫助下,正在用線上的數據強項,賦能線下的體驗優勢,從傳統的「用商品差價,補貼資訊流成本」流向「不賣貨的體驗店」。這種被線上賦能的線下零售,就是「新零售」。

正如雷軍所說:「我們要從線上回到線下,但不是原路返回,而要用網路的工具和方法,提升傳統零售的效率,實現融合。」

「不賣貨的體驗店」,是新零售的一個趨勢,但一定不是唯一的趨勢。那麼,怎樣才能在「不賣貨的體驗店」這種新零售趨勢來臨之前,就事先洞察、提前布局呢?

這就需要我們重新理解網路和線下。網路從來不代表「先進性」,它只是具有一些「獨特性」;同樣,線下零售也從來不代表「本質性」,傳統零售人覺得永遠不會變的,可能也只是一些線下帶來的「獨特性」。理解這些特性,理解線上和線下彼此的優劣勢,才能洞察資訊流、現金流和物流的流向,提前布局新零售。

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本書內容簡介

傳統零售業感到「末日降臨」,消費品零售總額反而增加?
顧及了產品導向與顧客需求,業績卻不見起色?
當零售業者放棄希望,「新零售」的出現將成救世主?
 

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★ 本文特色圖片來源:Unsplash
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★ 責任編輯:黛比

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