▲ 松果購物共同創辦人吳佩雯、郭書齊、郭家齊、廖家欣（左至右）（圖/松果購物）

作者介紹：Andy（郭家齊），創業家兄弟、松果購物共同創辦人，旗下經營生活市集、好吃市集、松果購物等電商網站，現為松果購物董事長。

3歲的新創公司

我是Andy(郭家齊)，過去2年，分別寫了「松果購物 – 創業第1年筆記」和「松果購物 – 創業第2年筆記」，本來以為就這樣了，但最近竟然有人問「什麼時候要寫第3年的呢?」，雖然創業故事會因為越來越不曲折而變得無聊，但也希望松果購物的創業故事，會因為越來越踏實而帶來勵志的正能量。

不久前，松果購物剛度過它的3歲生日(2016/4/1松果購物股份有限公司成立，它的生日是愚人節)。還是很難想像3年前白板上的想法，今天已變成了一個近60個人的公司。去年2018年對松果是個不錯的年度，除了有近10億的交易額，也是公司成立以來的第一個獲利年度。

松果購物三歲了！雖然「新創公司」（Startup）並沒有標準定義，但很多人拿「成立3年內」做為新創公司的門檻。我們就像不願意長大的小孩，不管自己幾歲，永遠就是要任性的說自己是「新創公司」，更重要的是我們要一直保有新創公司的靈魂，因為這是我們喜歡的文化。

過去一年團隊最大的改變是人數增加，從一年前的30個人變成了2倍，在這個平均年齡28歲的團隊，絕大多數人並沒有很多工作經驗，但這對網路公司不是太大問題。有時候我想，雖然自己有20年的網路使用經驗，但這群28歲的同事，如果8歲開始上網，那他們不只和我一樣有20年的網路使用經驗，而且他們的想法一定比我們更貼近網路世代。 

維持「彈性」和「速度」，「FAST」是我們的共同信仰

▲ 「FAST」是我們的信仰。（圖/松果購物）

當人變多後，很多過去沒辦法做的事忽然有人力可以做了，這當然可喜可賀。但同時我們也發現很多事情因為「需要溝通」反而變慢了，這就會是問題。

創業初期所有事往往只要1、2個人說好就開始動手，人多了之後就沒這麼簡單，A要先找B、C溝通，C再告知D、E，但開發到一半，F、G跳出來說A做的跟他想的不一樣…...這是組織變大的現實狀況，但我們不想接受，所以我們一直鼓勵團隊更勇敢嘗試。

網路公司有一個很大的優勢，就是多數的決定即使錯了，也可以很快修正回來。如果是這樣，那還有什麼好怕的呢? 做，就對了。

除了人數增加，組織運作方式也變得不同，團隊從原本 4個部門變成了9個部門，除了原本業務部門1分為2外，又增加了財會、PR、稽核、管理部。新成員和新主管的加入，也改變了公司文化。

60個人的團隊是一個有趣的規模，在這個階段，「管理」開始變得有點重要，多數的議題很難像過去一樣把全公司拉進一個會議室共同討論。想法和目標會需要在組織內多次傳遞，有陣子我們很苦惱，怎麼讓近60個人的公司如同當時剛創業時一樣有好的溝通模式呢?

我們相信「FAST」是團隊的共同信仰，因此為了讓團隊溝通順暢，過去一年我們開始使用slack（團隊溝通平台），在slack上每個部門是一個群組，每個project也是一個群組，我們鼓勵大家減少開會，讓大部份的討論發生在slack上面，這除了增加效率，也讓大家更願意發言。

在會議室裡討論一個議題，往往大家客客氣氣的不怎麼說話，但回到slack上就火力全開。這是新世代工作者喜歡的溝通方式，用打字的比用講的自然，Slack是要付費的，但這筆錢我們覺得花的很值得。

同時在2個月前，我們發現團隊變大，大家對於工作目標的想法差異很大，過去不是沒有這些差異，只是團隊小的時候大家可以互相揣測就知道別人在想什麼，團隊變大後分工變細，彼此資訊落差讓這個問題變得嚴重。

碰巧這時候台灣小小流行起OKR旋風，OKR是一個目標管理工具，它讓團隊裡每個人自訂目標和衡量每個目標成敗的量化關鍵結果。團隊裡的每個人在期初制定目標，在期末為自己的達成率打分數。

它不像古老KPI由上而下的管理，而是把更多主控權交回給工作者本身，讓自己依自己的專業設定目標，再努力達成自己設立的目標。我們對OKR很陌生，所以我們決定先完全照書做，等到走過一季後再來看這套工具是不是需要因應我們公司做些調整。

OKR推行過程給了我們一些驚喜，仔細讀完全公司每個人訂下的自我目標後，我覺得自己好像第一次看到公司的全貌，過去我們比較是從整個公司目標的角度，來看每個人怎麼參與促成整體目標，但這個目標太大了，往往很難跟每個人的日常工作連結。

透過OKR讓每個人訂出自我目標，以此來檢視每個人的工作，忽然間，團隊裡每個人的角色變得清晰好多，原本我們預期OKR對我們的最大效益是為大家的目標聚焦，但實行一陣子後，發現更大的好處，反而是大家工作變得更主動更有熱情。

持續解決「雞生蛋、蛋生雞」的平台問題

松果購物作為一個平台，一方是消費者，另一方是廠商。從創立的第一天起，我們就知道我們首先要解決的是每一個新平台都面臨的「雞生蛋、蛋生雞」問題。廠商端壯大了消費者才會來，消費端者壯大了廠商才會來，這個問題在兩邊都是0的時候最為困難，多數新平台就在這兩方互相被對方卡住的狀態下失敗。

在「松果購物 – 第2年創業筆記」裡曾經提到，我們最早靠著「分潤模式」不同而生存下來。在「雞」和「蛋」都很弱的狀態下，我們先找到了一種讓廠商可以低風險和我們合作的方法，也就是不收開店費、廣告費，只針對每筆交易收取固定比例的費用，如果平台沒能把東西賣出去，廠商就不用負擔任何費用。這個做法讓我們招商很順利，廠商端的固定成本被轉為變動成本，即使他已經在多家平台開站，只要還有多餘的人力經營我們這個平台，多半會蠻願意試著在松果購物上銷售。

站穩廠商端後，我們可以沒後顧之憂的集中資源做消費者端推廣，讓消費者開始認識「松果購物」這個過去沒聽過的新平台。透過廣告、社群、推薦機制、優化流程…等等一步步的努力，我們逐步把消費者端也壯大起來。

「雞生蛋、蛋生雞」的問題，對雙邊平台來說是永遠的課題，你永遠都想要兩邊長大，任何一方長的不好，都會抑制另一方成長。現在松果購物已經3歲了，我們每天的工作，都還是在輪流壯大平台的這2邊。經營這2邊的難度還是不同，以我們網站的特性來說，「吸引消費者買東西」比「找到廠商提供商品」還要困難許多，主要原因是廠商多半願意把自家商品上在多個平台銷售，但消費者要買1個東西最終只會選擇在1個平台上購買，要讓消費者最後選擇的是你，你的服務就必須有足夠的差異化。

「差異化」的道理聽起來很簡單，但對我們這樣的通路電商來說，做起來可說是難上加難。通路電商指的是做為一個平台，商品並不是我們平台所擁有，要在「商品」產生差異化是困難的，因此只能在購物體驗、價格、到貨速度…，儘可能做出特色，但消費者的忠誠度普遍不高，當別的平台用更低的價格賣同樣商品，消費者常常毫不考慮的就跑掉了。

如何做出差異化？請接續本篇——松果購物的故事-創業第3年筆記（中）

松果購物的下一步？——松果購物的故事-創業第3年筆記（下）

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★ 本文特色圖片來源：松果購物
★ 責任編輯：黛比
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