松果購物的故事-創業第3年筆記(中)

作者介紹:Andy(郭家齊),創業家兄弟、松果購物共同創辦人,旗下經營生活市集、好吃市集、松果購物等電商網站,現為松果購物董事長。

找到「居家生活」的差異化

▲ 松果購物嘗試以系列節慶活動創造人氣。(圖/松果購物)

接續「松果購物的故事-創業第3年筆記(上)

過去3年我們每週都在討論怎麼做出「差異化」,這是我們公司的千古難題,在「松果購物 – 創業第1年筆記」提到我們最早想到的差異化方向是「打造松果購物成為一個很好逛的網站」。這個後來證明是錯的,讓它「好逛」雖然是我們持續努力的目標,但是這件事的本身並不足已形成足夠的差異化。

如果找100個喜歡網購的人,請每個人使用10個不同的購物APP,最終要他依據每個平台的「好逛程度」評分,他雖然可以幫每個APP打出不同的分數,但極不可能有一個APP的好逛程度遠高於其他APP。也就是不管一個APP做的多順暢,這個差異本身還是難以做為一個能被大家記住的平台特色。

要大家聽到「好逛」就聯想到「松果購物」是非常困難的,簡單的說,這個想法失敗了!

在「松果購物 – 創業第2年筆記」提到了後來差異化的方向是主打「居家生活」相關主題,這個方向我們實作了1年,剛開始半信半疑,但現在看起來是對的,我們發現蠻多消費者確實把「居家生活」和「松果購物」連結在一起。

要在「居家生活」這塊做深,我們過去一年的商品策略都在經營這塊,在機制上也不斷思考怎麼讓購物體驗更符合這些商品的特性,例如過去商品配送僅限「宅配」,但很多中大型家具,完全無法走這個模式,於是我們開發出「客約配送」流程,消費者下單後廠商主動連繫消費者,約定到府安裝時間,平台會進行後續追蹤以確保最後服務順利完成。這些機制完成了這些商品進入電商的最後一哩路,也帶動這類型商品的銷售成長。

有天開會討論最近熱賣商品,我們好驚訝看到了「馬桶」出現在排行榜,會議中還有人疑惑的問「就是家裡浴室的馬桶嗎?」。是的,如果馬桶可以在網路上買,那還有什麼不能在網路上買呢?

除了機制,我們也進行一系列造節活動,像是「理想好厝節」、「厝內百種好飾」、「一起組個家」、「居家換裝節」......。電商滿足的是大家真實世界的需求,但就像實體百貨需要促銷,電商也很需要透過活動創造人氣,來拉抬某個系列商品的銷售。

我們希望透過一波波的活動,讓松果購物和「居家生活」連在一起。在可見的未來,「居家生活」還是我們持續主打的方向,我們做的還不夠好,還有好多好多事可以做,這是我們正在努力的。

準備IPO,以及為什麼要IPO?

▲ 松果購物於2018年9月26日正式宣佈與國泰證券簽訂輔導上市櫃契約,展開IPO計畫,正式邁向資本市場之路,預計在 2019年登錄興櫃,並於2020年掛牌上櫃。(圖/松果購物)

3年前,成立松果購物的時候,我和其他3位共同創辦人(郭書齊Jerry,吳佩雯 Cindy, 廖家欣Kelly)以及剛加入我們的無敵超強PM-Wei一起設計了這家公司的商業模式和公司組織。(你可以在「松果購物 – 創業第1年筆記」看到Wei的故事)。

我記得在很初期的會議,我們就曾經在白板上寫過「4年IPO」的想法。以當時公司一無所有的狀況,那行字相對於其他重要的事情,顯得非常不重要且不實際。但隨著時間,IPO好像就越來越可能。2018年中,當我們覺得松果購物已經有較穩定的穫利能力後,我們意識到真的可以開始準備這件事,目前規劃是今年興櫃,2020年上櫃。

很多人問我們「為什麼想IPO?」,對松果來說,IPO除了透過募資可以讓公司有更多資源外,更大的好處是容易招募人才和增加供應商的合作信心。

雖然這幾年創業風氣不錯,有不少人把加入小公司當自己的第一志願,但對多數的人來說,進一間稍有規模的公司還是首選,以我們母公司創業家兄弟的經驗來說,公司上櫃後徵才變得容易很多,這對我們來說非常重要,團隊永遠是我們公司最重要的核心,召募好的人才就是執行力的關鍵。

我們的廠商多半是中小企業,在松果購物的早期,我們主要訴求是廠商可以低風險的跟我們合作,但還是有些廠商不買單,他們覺得跟我們這麼「小」的公司合作風險太高了。IPO可以讓公司財務更健全透明,也是解除廠商這些疑慮的最快方法。

但準備IPO也是有風險的,其中最大的風險,就是它可能影響了新創公司對本業的「專注」。如果全公司都把這個IPO這件事當成一個終點,或對這件事的興奮程度,超過業績成長、消費者體驗提升…所帶來的快樂,那就是一件非常糟糕的事情。

IPO不是任何事情的終點,也不是任何事情的起點,它只是一個公司成長歷程中的一個事件,做為一個新創公司,我們必須讓公司「專注」在業務的成長。

因此IPO這件事在我們公司內部是一個平行推動的計劃。對公司90%的同事來說,工作應該完全投入在帶動公司的成長和提升我們的消費者體驗,IPO完全不該佔據大家日常工作的心思。但在此同時,公司有10%的同事(例如財會、稽核),需要為IPO的準備付出極大的心力,也因為他們的投入才能讓我們其他人全心全意的專注服務網站的消費者。

縫隙中求生存的變形蟲

平心而論,松果購物並不是誕生在一個最適合電商創業的年代,松果存在的這3年,大概是台灣電商面臨最強烈競爭的3年。

在松果購物上線的那一天,我們認清自己周圍都是很強的競爭者,一不小心我們就會被踩扁,慘的是我們小到他們可能踩到我們都不知道。活下去的方法,就是我們必須在這些大咖旁的邊邊角角,先找到一個縫把自己塞進去,再從那邊慢慢長大。經過3年,我們變大了些,我們依然不是市場第一,也不是第二,也不是第三… 但我們現在所處的位置比3年前剛開始時好了許多。

我們的團隊就像「變形蟲」,由於對未來的能見度不高,所以我們不做長期規劃,永遠只知道未來2、3週要做什麼。很多新同事加入這個團隊,第一個要適應的事情,就是這間公司常常會快速大幅度的轉彎。有時候早上說A很對,下午就說A完全不對了。

幾個禮拜前,我們決定要改變廠商端的分潤結構,把原本固定的分潤比例,變成3檻讓廠商任選。對我們這種平台公司來說,廠商端收費調整絕對是個大事,應該審慎評估,但用「變形蟲」做事的邏輯,當然我們也是要盡量想清楚才做,但只是想的時間只能有1天。

當我們就現有資訊想清楚後,必須最快速度讓它發生,再依據反應的結果來修正,我們認為不成功不代表完蛋,只代表我們要快速找到下一個修正,或改回原先的樣子。改變分潤機制這個project很快上線,也得到了很多回饋,並做了好幾版的修正。幾天後,它達到了一個對廠商、消費者、平台三方都好的狀況,這是松果團隊發揮「彈性」和「速度」的日常。

前面說的是個成功的例子,但世界沒那麼美好,我們有更多失敗的例子可以分享。這三年間我們也推出了好多不被市場買單的功能,做過許多叫好不叫座的行銷活動,我們也曾經讓一些消費者失望,我們也常常徹底miss設定的目標。

過去一年,我們做錯的事情,比我們做對的事情還要多出許多,錯了並沒有關係,只要能很快修正,並在過程中得到學習。

我們必須鼓勵這種擁抱錯誤的氛圍,因為團隊還小的時候我們還有機會看到這每一個錯誤,但更重要的是我們要建立一種文化,是當未來團隊變大,錯誤沒這麼容易看到的時候,大家選擇的是把錯誤攤開來談,而不是把它蓋住。

松果購物的未來與建議,請接續本篇——松果購物的故事-創業第3年筆記(下)

回顧上篇——松果購物的故事-創業第3年筆記(上)

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★ 本文特色圖片來源:松果購物
★ 責任編輯:黛比
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