本書摘由天下雜誌出版提供，內文取自《 電擴張》，作者雷德．霍夫曼、克里斯．葉，2019/7/3出版。感謝授權TeSA刊登。
2011 年：美國舊金山，Airbnb 總部
「他們可能會把你們殺個片甲不留。」
時間回到2011 年，Airbnb 還是一家僅有40 名員工的小型新創公司。該公司共同創辦人暨執行長切斯基（Brian Chesky）在辦公室收到一個壞消息，隨後他徵詢了團購網酷朋（Groupon） 共同創辦人暨執行長梅森（Andrew Mason）的意見，對方做出這個悲觀預測。
切斯基努力思索這話中意義，他也覺得情況不太妙。
為了建立可以讓人輕鬆出租房間或住宅的Airbnb 網站，切斯基和另外兩位創辦人蓋比亞（Joe Gebbia）、柏思齊（Nathan Blecharcyzk）這一路走來，已克服不少大小障礙。從一開始， 根本沒有人願意投資，甚至不願搭理他們，到現在公司處境才剛好轉。草創時期的辛苦還記憶猶新，他們實在不打算再挑起一場戰爭。
他們第一次和Y Combinator（YC）的創辦人葛拉漢（Paul Graham）會面時，對方直言他們的創業構想糟透了。
「真的有人這樣做嗎？」葛拉漢不可置信的問。當切斯基解釋，真的有人願意出租自己的生活空間給陌生人時，葛拉漢的回應是：「這些人是哪裡有問題？」
幸好，葛拉漢最後還是錄取了他們，讓他們進駐YC。但他不是因為喜歡Airbnb 的生意點子，而是佩服這幾個年輕人肯拚敢闖的衝勁。他尤其欣賞他們在Airbnb 初創時，想方設法的掙錢以支付開銷的那段故事：2008 年正逢美國總統大選，他們自己設計穀物麥片盒，銷售兩款名為「歐巴馬圈圈」和「麥肯上校」的特別版麥片，因此小賺了一筆。
身為「麥片創業家」，Airbnb 創辦人展現的創意和韌性， 讓他們擠進了YC 這個世界知名的創業育成中心。經過三個月的培訓後，他們改善了商業模式，並成功說服紅杉資本與葛雷洛克這兩家業界領先的創投公司挹注資金。2011 年，自YC 結業將近四年後的那一天，原本以為一切努力可以開始得到回報：Airbnb 迎來第100 萬訂房人次，營運資本看起來滿充足的，這個生意構想的價值已非常明顯。
但成功也引來了競爭，而有時競爭會帶來致命威脅。
對Airbnb 造成威脅的，是來自德國科隆的桑威爾三兄弟（Oliver, Marc, and Alexander Samwer）。他們竄起的模式：先分析成功的美國企業商業模式，接著在歐洲成立公司快速抄襲，最後再將大部分的山寨公司賣回去給這些新商模的原創公司。他們藉此躋身億萬富豪之列，而少部分仍由他們自己持有的公司繼續壯大，例如有「歐洲Zappos」之稱的時尚電商Zalando，2017 年時已有上萬名員工，市值超過百億美元。
讓桑威爾三兄弟一戰成名的，是模仿eBay的Alando：在成立僅100 天後，旋即以4, 300 萬美元賣給eBay。後來，他們又陸續投資了德國版的YouTube（MyVideo）、推特（Frazr）和臉書（StudiVZ），甚至成立了一家自己的新創育成中心火箭網路（Rocket Internet）。
2011 年初，切斯基與他的團隊注意到，有家名為Wimdu的新公司正在寄發垃圾郵件給Airbnb 用戶。Wimdu 剛獲9, 000 萬美元資金（是截至當時對歐洲新創公司的最大筆投資），而資金來源正是火箭網路，以及與桑威爾兄弟合夥的瑞典大型投資公司Kinnevik。
但最大問題還是在於Wimdu的商業模式與網站，怎麼看都像是Airbnb 的翻版。
Wimdu總部設在德國柏林，於2011 年3 月成立，才幾週時間，員工人數就已成長到400 名，還攻進歐洲各地，開設了20 個辦公室，擴張速度十分驚人。Airbnb 雖然是共享租屋的原創者，規模卻小得多，只募集到700 萬美元的資金，員工也僅有40 人，只有舊金山這間辦公室。
初次擔任執行長的切斯基，連該怎麼開設第二個辦公室都不清楚，更別提遠渡重洋在另一洲設立幾十個辦事處了。但切斯基很清楚，Wimdu要是率先攻下歐洲市場，Airbnb 可能就無法生存了。2015 年，切斯基到我們在史丹佛大學開設的「科技驅動的閃電擴張」課堂上分享時，對我們說：「經營旅遊網站，卻打不進歐洲市場的話，只有死路一條。」
桑威爾兄弟已經開出價碼：Airbnb 可以25% 的公司股權買下Wimdu。切斯基面臨艱難抉擇，不管哪個選擇，結果都很痛苦。每當難以下決定時，切斯基會先徵詢身邊有經驗的專家給意見。他的第一通電話，打給時任酷朋執行長的梅森。
這家每日優惠券的領導企業在前一年剛有過類似經驗：2009 年12 月，桑威爾兄弟推出CityDeal（山寨版的酷朋）；六個月後，酷朋以九位數的天價（約為當時公司估值10%），買下這個競爭對手。切斯基與Airbnb 團隊思考的是：該不該和酷朋一樣，乾脆買下這家山寨公司？
切斯基的直覺是拒絕這筆交易。他認為，把Wimdu這樣一家以財務指標導向的團隊整併進來，可能會傷害Airbnb 以設計驅動的公司文化。更何況Wimdu根本不是真的想要創造市場價值，他不願意獎勵這種合法勒索的敲詐行為。
但切斯基覺得自己有責任考慮這個選項。梅森告訴他， 雖然收購CityDeal 帶來許多問題，但也加速酷朋在歐洲市場的發展，這個市場占其總營收將近30%。對酷朋來說，以估值的10%，反而會成為他們步向成功的絆腳石。我告訴他，買下Wimdu的整合風險相當高；酷朋在收購CityDeal 後，就碰到整合問題。合併兩家公司的文化與管理層可能產生致命風險，尤其當這樣的整併，會拖慢公司的成長腳步時風險更高。Airbnb 已從網絡效應中獲益，它可以贏得勝利。時至今日，我仍認為這是最關鍵的考量。
Airbnb 決定和桑威爾兄弟一戰，而且他們想贏。但是，該怎麼做才能贏？
關鍵在於拿出積極的成長計畫，然後全力以赴。我們把它稱為閃電擴張：在不確定環境下，優先考慮速度，而非效率， 藉此驅動閃電式成長。這是一套特定的策略與手段，讓Airbnb 能夠以子之矛，攻子之盾，用桑威爾兄弟的手法擊敗他們。
切斯基決心全力爭取資金，以快速擴張超越桑威爾兄弟。幾個月後，他們成功募得1.12 億美元的創投資金。接著展開極具企圖心的國際擴張計畫，包括併購Accoleo（德國一家規模較小、售價較合理的共享租屋公司），併購後讓Airbnb 得以直接在Wimdu 的大本營展開對決。
到了2012 年春天，Airbnb 已經設立了9 個國際辦公室，在倫敦、漢堡、柏林、巴黎、米蘭、巴塞隆納、哥本哈根、莫斯科、聖保羅等地開始營業。訂房數較前一年成長了10 倍；2012 年6 月，Airbnb 更宣布達到第1, 000 萬訂房人次。
「桑威爾兄弟反而送了我們一份大禮，」多年後，切斯基在我們的閃電擴張課堂上坦言。「他們迫使我們以原本不可能的速度加快擴張。」
Airbnb 選擇高速成長，率先在市場上獲得優勢地位，成為共享租屋領域的第一。雖然從柏林起家的Wimdu起初擁有更多的人力資源和金融資本，也更熟悉歐洲市場，但Airbnb 下決心迎接挑戰，採取正確的戰略，最終擊敗了對手。
2010 年：中國深圳，騰訊總部
就在Airbnb 踏上閃電擴張之路的大約一年前，在世界的另一端，另一間執行長辦公室裡，一則即將改變一切的訊息，在深夜傳來。
那是2010 年秋天，馬化騰正在思索，騰訊的下一步該怎麼走。1998 年，他與深圳大學的四名同窗好友共同創立了騰訊， 之後就一直由他負責經營。公司核心產品QQ 即時通訊服務， 擁有6.5 億名每月活躍用戶，讓騰訊成為中國價值最高的網路公司之一，營收將近20 億美元，市值超過330 億美元，員工人數超過1 萬人。
然而，QQ 是以1990 年代晚期的技術為基礎，已經是成熟期的電腦桌面產品，用戶基本上已停止成長。美國同類產品， 如美國線上即時通，已處於快速衰退的狀態。馬化騰深信，騰訊必須為新興的智慧手機平台開發一個新的創新產品，否則後果不堪設想。「對市場變化有反應能力的網路公司才能生存，」他說，「無法回應的只有死路一條。」
那晚，馬化騰讀到的訊息，來自張小龍。
張小龍也是個創業家，騰訊在五年前收購了他的電郵軟體公司Foxmail。張小龍現在負責管理騰訊在廣州距深圳總部約兩小時車程的研發部。他一直在關注名為Kik 的社交通訊新產品，這個產品成長非常迅速，特別受到年輕人歡迎。張小龍認為，騰訊有必要創造一個智慧手機版的社交通訊軟體，而且速度要快。
這個提議代表巨大商機，也代表巨大風險，結果如何充滿未知。新的通訊服務可能吸引年輕消費者，但也可能吞噬自家公司的QQ。而說到底，QQ 仍是騰訊的核心事業。不僅如此， 騰訊和中國移動等領先的電信業者合作，QQ 用戶發送訊息到手機的短信費用，有40% 是付給騰訊。如果提供新的通訊服務可能有損騰訊獲利，並危及與中國一些大公司的關係。
在員工人數上萬人的上市公司，這類決策通常會交由一個委員會進一步研商。但馬化騰顯然不是典型的企業主管。當晚他就授權張小龍放手去做了。張小龍組織了一個10 人團隊，負責打造與推出新產品；在這個新團隊中，有7 人是工程師。
短短兩個月的時間，張小龍的團隊就打造出以移動裝置優先的社交通訊網絡，極簡的設計與QQ 正好相反。馬化騰將它取名為微信，在中國以外的地方，這個服務名為WeChat。
接下來的發展極為驚人。從張小龍發了那一則深夜訊息給馬化騰，短短十六個月的時間，微信歡慶用戶數突破1 億。在那之後的六個月，用戶數成長為2 億，又過了四個月後，用戶數達到3 億。
馬化騰的深夜豪賭，獲得豐厚回報。2016 年騰訊營收為220 億美元，比前一年增加48%，與2010 年微信推出前一年相比，增加近700%。2018 年，騰訊市值超過5, 000 億美元，是全世界最有價值的公司之一，而微信則是全世界使用範圍最廣， 密度也最高的服務軟體之一。
《高速企業》稱微信是「中國的萬用應用程式」；據《金融時報》報導，微信過半數用戶每天使用微信時間超過90 分鐘。把微信放在美國的商業發展脈絡來看，就好像是一個服務商把臉書、WhatsApp、臉書即時通、行動支付服務Venmo、外送訂餐服務Grubhub、亞馬遜、Uber、Apple Pay、Gmail，甚至是企業通訊軟體Slack 的功能全部結合起來，變成單一的超級服務平台。
你可以用微信做最一般的事情，比如發簡訊、打電話、參與社交媒體或閱讀文章，也可以用它叫車、買電影票、約診、轉帳給朋友、玩遊戲、繳房租、點餐，還有許多其他的事情， 全都可以透過智慧手機上的一個應用程式來完成。
馬化騰自己也知道那個深夜決定的重要，在某次訪問中， 他指出：「回想當時，那兩個月是決定生死的關鍵。」這些極端快速成長的故事，不管發生在美國或中國，都足以說明為什麼研究閃電擴張的本質和其運作原理有其價值。在本書中，我們會講述不同閃電擴張公司的故事。在附錄更收錄了這些公司的簡介，供讀者掌握更完整的脈絡。
本書簡介
速變時代下，你需要一套在風險中掌握勝算的新能力！史丹佛震撼課程解密贏家全拿時代優先考慮速度的閃電成長法。
要成功，你必須打破許多為了效率和降低風險而設計的管理規則，更快做到領域第一，將是你未來不可或缺的生存法則。
★矽谷傳奇創投家霍夫曼熱門創新創業課程首度完整公開
★持續蟬聯亞馬遜暢銷書榜、《富比士》評選年度好書
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這個世界變快了，要成功，你需要一套能更快成長的全新策略裝備。曾協助多家新創公司從車庫發展成10億美元級企業，讓許多素人變身商業巨人的矽谷人脈王霍夫曼發現，領先企業與頂尖人士的共同祕訣就在掌握了一套成長方法，而這個祕方就是閃電擴張：以一系列出奇制勝的戰略，快速擴張並徹底擊敗對手。
霍夫曼在史丹佛開始教授這套課程時，人氣火爆，風靡商業界，甚至政治圈。大多數商學院案例提
供的都是非戰時理論，但現今的商業競爭，需要你採取閃電戰思維。這才是推動世界發展與個人成
長的全新法則：要在網路化時代生存，你必須贏得頭獎。
讀完這本書，你將學到：
‧什麼時機、情境最適合閃電擴張。
‧需要哪些心理準備、團隊準備，甚至對投資人做心理建設。
‧什麼樣的團隊與產業適合實行此擴張方式。
‧企業處於什麼時機點，更適合發動閃電擴張，何時又最好停止。
‧不同的擴張階段會面臨什麼風險與挑戰。
‧商業模式、成長策略與管理創新如何混搭，最能在高風險中創造高回報。
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責任編輯：林宥辰
TeSA編輯，從財經科技新聞領域跨足電商領域，希望證明資訊的傳播是沒有限制的，喜愛甜點、小動物與鬧鐘響時發現還能再睡一小時的那一刻。
